Центры прибыли (ЦП) - структурные единицы, использующие прибыль в качестве критерия результативности. Прибыль в качестве норматива деятельности руководителя ЦП должна быть определена не как часть балансовой прибыли всего предприятия, а как сумма покрытия (СП) II или III.

Дивизиональным отделением или продуктовой группой называют часть производства на предприятии, занятого выпуском определенного вида изделий.

Понятия «центры прибыли» и «дивизиональные отделения» не идентичны.

Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением.

Структура центров прибыли может быть создана для региональных торговых представительств. Руководитель филиала продовольственного магазина или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководитель центра прибыли, если он берет ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала.

Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием.

Принцип организации по продуктовым группам

Каждый центр прибыли управляет результатом одной продуктовой группы.

Рис. 31 Организация ЦП на основе продуктовых групп

Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли

Разрыв между фактической и целевой прибылью прибыли частично может быть устранен в течение одного хозяйственного года путем:

Увеличения физического объема продажи;

Повышения выручки от продажи единицы изделия;

Улучшения ассортимента (стимулирования продажи более выгодных изделий);

Снижения затрат.

Частично же разрыв в величине прибыли может быть устранен только в долгосрочном периоде за счет:

Внедрения новых изделий;

Открытия новых областей применения уже известных изделий;

Применения новых производственных технологий;

Создания новых каналов сбыта;

Какую цель поставить перед руководителем продуктового отделения? Какие показатели находятся в центре его влияния?

Продуктовое отделение Показатели	Всего	Продукт
Выручка чистая	Х	Х	Х	Х
-Стандартные предельные затраты	Х	Х	Х	Х
= Сумма покрытия I	Х	Х	Х	Х
Стратегические показатели для определения приоритетов при управлении продажами:
СП ед. изделия	х	х	х	х
СП в ед. t	х	х	х	х
СП в % от оборота	х	х	х	х
–Прямые постоянные затраты по продукту (на рекламу и мероприятия по стимулированию продаж)	Х	Х	Х	Х
= Сумма покрытия II (результат усилий, прилагаемых для продвижения продукта на рынок)	Х	Х	Х	Х
- Постоянные затраты по продуктовому отделению	Х
= Сумма покрытия III (результат отделения)	Х

Рис. 32 Расчет результата по продуктовым отделениям

Для того чтобы ввести четкую организацию по продуктовым группам, необходимы три условия:

1) ассортимент изделий должен реализовываться непосредственно на рынке и быть технически разграничиваемым;

2) для продажи относящихся к определенной группе продуктов необходимо соответствующее специальное техническое ноу-хау или клиенты не должны быть идентичны; это означает, что для различных продуктовых групп должны существовать разные каналы сбыта;

3) производство (по крайней мере, важнейших деталей) должно осуществляться в разных отделениях и по возможности даже на отдельных заводах.

Для успеха построения организационной структуры по продуктовым группам первые два условия обязательны, третье же условие позволяет легче всего придти к компромиссному решению, например, путем введения трансфертных цен.

Варианты организации управления по продуктовым группам

1. последовательное (попередельное) производство.

Сталепрокатный завод поставляет заготовки на собственный прокатный стан; прядильное производство поставит пряжу на собственную ткацкую фабрику, которая выпускает ткани для собственных пошивочных цехов.

2. если клиенты идентичны

На кондитерской фабрике вводят продуктовые группы «Плиточный шоколад» и «Конфеты», руководство которыми будет поручено двум продуктовым менеджерам. Целесообразно ли на кондитерской фабрике ввести продуктовые группы «Плиточный шоколад» и «Конфеты», руководство которыми будет поручено двум продуктовым менеджерам?

3. сопряженное производство

На нефтеперерабатывающем в результате процесса рафинирования одновременно получают бензин, мазут, смазочные материалы, битум и другие вещества.

4. дивизиональное отделение занимается только продажей, производство остается централизованным

Производственные мощности используются для многих отделений

При передаче ре­зультатов производства отделению сбыта встает вопрос о транс­фертных ценах:

а) поставки производства отделению сбыта осуществляются по рыночным ценам

б) производственное отделение осуществляет поставки по рыночным ценам за минусом скидки, равной сэкономленным сбытовым затратам.

Какое отделение является центром прибыли?

в) производственное отделение осуществляет поставки по предельным затратам, а постоянные затраты за предоставленные услуги определяет в форме блока затрат за период.

Какие целевые показатели могут быть заданы для производственного и сбытового отделения?

г) производственное отделение осуществляет поставки отделению сбыта по расчетным ценам, которые наряду с предельными затратами содержат долю постоянных затрат на единицу.

Какая система учета затрат и результатов используется?

д) отделение-поставщик осуществляет поставки по рыночным ценам, отделение-получатель приобретает по предельным затратам. Например, мебельная фабрика, организованная по принципу продуктовых отделений («Жилая мебель», «Офисная мебель»), имеет в качестве отделения фанерный завод.

В каком случае оправдан такой подход?

5. организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация

Как производством чаще всего целесообразно управлять централизованно, чтобы не распылять мощности, поскольку это обусловливает большие постоянные затраты, так для каждого менеджера продуктовой группы нельзя считать подходящим создание собственной региональной сбытовой сети со своими внешними представительствами.

Рис. 33 Организация управления по продуктовым отделениям и региональным торговым представительствам

Контрольный вопрос: на что может оказывать влияние менеджер отдела сбыта:

На объем реализации в натуральном измерении?

На цены реализации или на факторы снижения выручки?

На структуру ассортимента?

На собственные сбытовые затраты?

На затраты при закупках у поставщиков со стороны?

Отграничение сферы ответственности руководителя отдела сбыта от сфер производства производится для двух случаев («а» и «б»).

В расчетной цене кроме предельных затрат содержатся постоянные производственные и административные затраты производственного отделения.

Показатели	Всего	Продуктовые группы
Выручка валовая	Х	Х	Х
- Факторы снижения выручки	Х	Х	Х
= Выручка чистая	Х	Х	Х
- Затраты реализации (нормативные) в форме: а) расчетной (трансфертной) цены б) стандартных (нормативных) предельных затрат	Х	Х	Х
= Сумма покрытия I в форме: а) частной суммы покрытия для отдела сбыта б) истинной суммы покрытия для предприятия	Х	Х	Х
- Прямые постоянные затраты отдела сбыта	Х
= Сумма покрытия II в форме: а) частного нормативного результата б) вклада в покрытие производственных и административных постоянных затрат, которые для случая «а» включены в трансфертную цену	Х
- Целевая сумма покрытия для производственных и административных постоянных затрат для случая «б»	Х
= Сумма покрытия III (для случая «б» соответствует по смыслу сумме покрытия II для случая «а»	Х

Рис. 34 Система расчета результата по центрам прибыли

№ продукта

Наименование продукта

Форма упаковки

Размер упаковки

Цена прейскуранта за ЕР(единицу реализации)

Скидка в %

Чистая выручка за ЕР

Предельные затраты за ЕР

Сумма покрытия за ЕР

СПО (СП в % от оборота)

Аспирин Анальгин Анальгин Анальгин

Таблетки Таблетки Таблетки Ампулы

9.8

6,3

3,5

Дневные дозы (ДД)

Сумма покрытия за ДД

Сумма покрытия в час

Минимальное покрытие прямых постоянных затрат на ЕР

Промежуточная целевая сумма покрытия на ЕР

Остаточная цель по сумме покрытия на ЕР

Общее целевое покрытие затрат на ЕР

Управленческий результат на ЕР (достигнута ли цель?)

6.6 6.6 3.3

1,06 0,91 1,06 1,33

-

1,7

1,8

9.8

Рис. 35 Стратегический формуляр определения приоритетов

Рис. 36 Диаграмма безубыточности центра прибыли с выделением блока целевого покрытия постоянных производственных и административных затрат: ТБ – точка безубыточности, СП – сумма покрытия

Что принять за базу для расчета дополнительного вознаграждения менеджера по сбыту?

Важнейшие аспекты дальнейшего развития оптимизации бизнес-процессов

1. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов.

Рис. 37 Стадии развития оптимизации бизнес-процессов

2. Корпоративное управление

Отдельные неудачи менеджмента привели к тому, в последние годы стала весьма популярной концепция корпоративного управления (Corporate Governance). Суть этой концепции состоит в построении правовых и фактических рамок для управления и мониторинга деятельности предприятия.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ, ОПЕРАТИВНОЕ И ДИСПОЗИТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Планирование и прогноз: в чем различие?

Прогноз представляет собой предсказание, а планирование - это проявление волевых усилий, а значит, и принятие решений. Планированием устанавливается, что должно быть сделано.

Председатель правления предприятия спрашивает руководителя одной из продуктовых групп: «Ваш план на следующий год реалистичен»? Ответ: «Конечно». Председатель: «Почему»?

Ответ (1): «Потому что мы все проанализировали и тщательно проверили наши плановые данные». Председатель: «Вы действительно все тщательно проверили? Есть новые материалы, представленные группой XY? Вы их учли? Кроме того, господин такой-то написал недавно статью в журнале Z, которая открывает интересные перспективы именно в вашей области».

Ответ (2): «Потому что мои сотрудники и я намерены претворить запланированное в жизнь»

Рис. 38 Экстраполяция тренда на основе статистики по обороту

Стратегическое планирование на предприятии

Стратегическое планирование заключается в определении и четкой формулировке:

Целевой картины (миссии предприятия);

Целевых показателей (доли рынка, ROI);

Стратегий (путей достижения целей);

Предпосылок (предположений о поведении клиентов, конкурентов, поставщиков);

Мероприятий (требований).

Примером целевых показателей будет: «В будущем году мы хотим повысить нашу долю рынка на 20%». Пример стратегии: «Путь, по которому мы хотим пойти для достижения цели повышения доли рынка, - более широкое использование рекламы, стимулирование реализации и (но не в снижении цен)». Предпосылка следующая: «Наш конкурент Y в течение планового периода не выйдет на рынок с новым продуктом в этом регионе». Мероприятием будет: «Разработка новой концепции рекламирования при участии рекламного агентства, а также поиск и обучение менеджеров по продуктам».

ПОСТАНОВКА генеральных ЦЕЛЕЙ бизнеса на долгосрочную перспективу		Внутренний рынок	Внешний рынок
Внедрение нового ассортимента изделий на перспективном рынке, где до сих пор был представлен только конкурент В. Достижение следующих значений долей рынка в течение пяти лет…... Создание имиджа качества и позиционирование по отношению по отношению к конкуренту	Нет
2.СТРАТЕГИЯ	Распределение на рынке: изделия должны быть представлены во всех торговых фирмах. Для этого необходима дегрессивная реклама по введению изделий на рынок в течение 1-го, 2-го и 3-го года: рост аппарата отдела сбыта в течение данного периода прогрессивный. Реклама должна быть направлена в первую очередь на сегмент рынка…
3.ПРЕДПОСЫЛКИ (важные для достижения прогнозных целей, на которые бизнес-отделение не может оказывать прямое воздействие)	А. Относительно постановки целей и стратегий
Сильный конкурент А не будет расширять свою программу за счет ввода в нее данного типа изделий. Программа изделий Е останется без изменений
4.Мероприятия, необходимые для достижения целей	Сбыт	Производство	Закупки	Финансирование
Поиск и тренинг новых сотрудников в региональных отделах сбыта. Заключение контракта с руководителем отдела сбыта, знакомого с работой канала сбыта F	Закупка упаковочной машины. Переоборудование производственного корпуса С.	Кооперация с фирмой W в сфере упаковки новых продуктов	Увеличение уставного капитала

Рис. 39 Схема стратегического планирования.

Цель - это место назначения. Выбор стратегии связан с выбором транспортного средства. После этого составляется бюджет времени и затрат (оперативное планирование). Если стратегическим решением является поездка на автомобиле, а в пути окажется, что движение более напряженное и погода хуже, чем предполагалось (диспозитивное планирование), то обычно уже нет возможности изменить выбранную стратегию и полететь на самолете.

Внутрифирменное оперативное планирование - разработка системы бюджетов.

· Между оперативным и стратегическим планированием существует обратная связь.

· Система управленческого учета одновременно должна быть и плановой системой.

· Любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями, и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением.

· Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что контроллинг является обучающейся системой.

Оперативное планирование следует дополнить в двух направлениях:

1) от годового планирования к многолетнему планированию;

2) от внутреннего контура планирования оборота, затрат и прибыли к внешнему контуру, интегрирующему рыночный план, планы производства, закупок, запасов, НИОКР, персонала, финансовый план и план по прибыли.

· Планирование таких стоимостных показателей, как выручка, суммы покрытия и затраты, базируется на планировании таких натуральных показателей, как объемы закупок сырья и материалов, время работы оборудования, персонала и сроки выполнения заданий.

· Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно.

· Наряду с бюджетом в системе оперативного планирования должны составляться планы мероприятий

При стратегическом планировании определяются цель путешествия и вид транспортного средства. Предположим, выбран автомобиль. При оперативном планировании определяются в деталях маршрут движения, необходимое время и затраты. В пути водитель должен осуществлять регулирование: ехать быстрее, если он начинает опаздывать; тормозить, если неожиданно сбоку выезжает другая машина; совершать обгон, предварительно диспозитивно запланировав его; возможно, неожиданно воспользоваться объездом и в этом случае дополнить оперативный план поездки диспозитивным планом.

Диспозитивное планирование - это процесс регулирования.

При диспозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям держаться планового курса.

Регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам текущий план реализации в план производства с использованием в качестве «буферов» складов

Текущий (еженедельный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом

Регулирование внедрения строительного проекта на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках

Рис. 40 Отчет о реализации с предоставлением информации об отклонениях от бюджета

Структурирование понятий в планировании

Рис. 41 Куб планирования

Стратегическое планирование дает ответ на вопрос: что нужно делать или что можно сделать?

Оперативное планирование дает ответ на вопрос: как это реализовать?

Диспозитивное планирование дает ответ на вопрос: как реагировать на отклонения?

Рис. 42 Виды анализа

«При плохой погоде праздник состоится в зале». «При плохой погоде» - это предмет анализа и прогноза. Будет праздник «проведен» в зале или на улице - вопрос оперативного планирования. Проведение праздника в зале или на улице - это планирование мероприятия. Каковы будут затраты по бюджету на одного приглашенного на праздник, покажут плановые расчеты.

Что представляет собой стратегическая часть праздника? Здесь на первый план выступает вопрос: приросту какого потенциала служит этот праздник? Это встреча коллег по профессии или просто соседей? Праздник должен придать им новые силы.

Этапы планирования	Постановка вопроса	Временные рамки	Основная требуемая информация	Примеры содержания планирования
Миссия	Для чего мы существуем?	Долгосрочно (10-20 лет)	- собственная мотивация - ожидания внешней среды - мировоззренческие принципы	«Мы являемся высокотехнологичным предприятием индустрии полимеров». «Для нас важен принцип эффективности».
Стратегическое планирование	Что делать? (Какие цели мы преследуем? Какие пути мы избираем для достижения целей?)	Долгосрочно (5-15 лет)	- анализ внешней среды (шансы и риски) - анализ предприятия (сильные и слабые стороны) - идеи	«Мы хотим достичь годового роста оборота на 15% при рентабельности инвестиций (ROI) 12%». «Мы хотим освоить весь рынок ЕС». «Мы хотим предлагать продукцию и консультации».
Многолетнее оперативное планирование	Как это реализовать? (Какие мероприятия нужно осуществить? Какие средства необходимо использовать?)	Среднесрочно (2-5 лет)	- конкретные программы - материальные и финансовые возможности - человеческий потенциал - производственно-экономические показатели (рентабельность, экономичность, ликвидность)	«В 2007 г. мы построим новый склад». «До 2005 г. мы разработаем новую продуктовую линейку».
Оперативное планирование на предстоящий год	Что конкретно должно произойти в следующем году?	Краткосрочно (1 год)	- производственный процесс - заданные сроки - оборот	«В следующем году мы произведем 1 000 000 единиц продукции».
Бюджеты	Какой результат должен быть достигнут в следующем году?	Краткосрочно (1 год)	- доходы от совокупной деятельности - расходы - доходы от основной деятельности - издержки - затраты - объемы производства	«В следующем году должна быть достигнута чистая прибыль в размере 850 000 ?».

Рис. 43 Признаки этапов планирования

Предприятие	ПРОДУКТОВОЕ ОТДЕЛЕНИЕ/РЕГИОН/ ПРОДУКТ	Подписи	Дата	Стратегическое планирование
Внешний рынок
1. ЦЕЛЕВАЯ КАРТИНА Описание задач	Фирма-производитель товаров для спорт­сменов-профессионалов «Pioner & Partner» предлагает товары для спорта Семейное предприятие	Международная сбытовая орга­низация, нацио­нальное произ­водство
2. Постановка целей	ROI/СП II - улучшение показателя % - доля рынка при доле собственного капитала%
3. СТРАТЕГИИ Пути достижения целей	Собственное производство ассортимента лыж для бега на дальние дистанции; мат­ричная структура организации сбыта
4. ПРЕДПОСЫЛКИ Структурные плановые предпосылки, касающиеся моделей поведения у других	Конкурент X будет выпускать аналогичную продукцию: да * нет	* Желательно для выработки собственной стратегии, по­скольку есть потребность в освоении нового типа продукции
5. МЕРОПРИЯТИЯ Мероприятия, необходимые для реализации принятых стратегий	Создание собственного производства (что означает инвестирование средств) Организация менеджмента по продукто­вым группам: беговые лыжи + горные лыжи

Рис. 44 Формуляр стратегического планирования

Дополнительно к формуляру стратегического планирования может оказаться полезной матрица перспектив, позволяющая формировать определенные мнения

Рис. 45 Стратегическая матрица

Рис. 46 Форма плана оперативных мероприятий

Долгосрочное оперативное планирование и годовой план поступления заказов

Рис. 47 Согласование долгосрочного оперативного плана и плана поступления заказов текущего хозяйственного года

Современные тенденции контроллинга при разработке и реализации стратегии

Улучшение процесса разработки и реализации стратегии на основе:

Улучшения стратегического анализа

Сбалансированной системы показате­лей (Balanced Scorecard)

Управления факторами создания стоимости.

Ключевых показателей результативности

Обоснование. Ориентация на максимизацию стоимости означает, что компания из средств, полученных от основной деятельности, должна быть в состоянии выполнить требования лиц, предоставивших ей капитал, уже после того, как были осуществлены инвестиции.

Рис. 48 Алгоритм действий

Улучшение стратегического анализа в рамках концепции акционерной стоимости (Shareholder Value)

Рис. 49 Концепция анализа «разрыва»

Рис. 50 Матрица «темпы роста рынка» - «доля рынка»

Улучшение процесса разработки и реализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) и факторов управления стоимостью

Основные рычаги увеличения стоимости компании:

1. увеличение рентабельности
2. рентабельный рост

Овладение этими рычагами зависит от идентификации факторов создания стоимости, которые определяются в рамках модели генерации

Рис. 51 ЕVА-ориентированная модель создания стоимости

Balanced Scorecard, BSC - сбалансированная система показателей основана на идентификации, активизации и использовании факторов создания стоимости, т.е. на последовательном использовании ориентированной на стоимость стратегии.

Рис. 52 Сбалансированная система показателей

Рис. 53 Алгоритм стоимость-ориентированного управления компанией с помощью сбалансированной системы показателей

Улучшение процесса разработки и реализации стратегии на основе ключевых показателей результативности (KPI)

Рис. 54 Типичные характеристики стратегии «лидерство по издержкам»/«операционное совершенство »

Рис. 55 Типичные характеристики стратегии «дифференциация»/"«лидерство по продукту»

Рис. 56 Типичные характеристики стратегии «концентрации»/«близости к клиенту»

Рис. 57 Влияние типа стратегии на систему показателей

Рис. 58 Периодичность расчета значений показателей

Оценка качества системы управленческого учета
Оцениваемые критерии	5 (max)				1 (min)
Достоверность данных (отсутствие ошибок при вводе и обработке информации)	X
Полнота данных (активы, обязательства, собственный капитал, дохо­ды, расходы, поступления, выплаты)	X
Детализация информации (ЦФО, продукты, заказы, поставщики и т.д.) и возможность получения информации по многокритериальному запросу		X
Определение приоритетов по принципу Парето (20/80)	X
Оперативность сбора и предоставления информации			X
Соответствие учета экономической логике и здравому смыслу (учет­ная политика)	X
Обоснованность распределения косвенных затрат		X
Сопоставимость информации и наличие масштабов сравнения (факт/план, факт/норматив, факт/факт)	X
Визуализация и читабельность отчетов		X
Соблюдение конфиденциальности и безопасность	X
Автоматизация	X
Итого

Рис. 60 Бальная оценка системы управленческого учета

Таблица 10 «KPI для структурных подразделений»

Финансовый директор	Директор по маркетингу
денежный поток по основной деятельности	выручка (поступления по основной деятельности)
денежный поток по инвестиционной деятельности
объем продаж новым клиентам
доход от финансовых операций	объем продаж постоянным клиентам
размер заемных средств, стоимость (%)	объем повторных продаж
экономия бюджета затрат компании	экономия бюджета затрат ЦФО - Маркетинг»
величина просроченной кредиторской задолженности	индекс удовлетворенности клиентов
индекс узнаваемости брэнда (с напоминанием, без напоминания)
экономический эффект от внедрения финансовых схем
% совпадения реальных имиджевых характеристик с целевыми
сумма штрафов и налогов
число внутренних рекламаций	доля рынка
Директор производства	Директор по логистике
экономический эффект от реализованных рацпредложений	отклонение от величины норматива по А-запасам
стоимость брака и отходов	сумма штрафных санкций из-за логистических проблем
Количество (стоимость) возвратов и рекламаций
продолжительность (стоимость) простоев из-за отсутствия ресурсов
выработка \ численность сотрудников
время простоя мощностей по внутренним причинам	стоимость порчи и пропажи отдельных видов закупаемых ресурсов в процессе хранения
срок выполнения заказов	экономия от бюджета закупок
% выполнения (перевыполнения) плана	число внутренних рекламаций

Рис. 61 Примеры KPI для структурных подразделений

Основные принципы планирования:

МЫ НЕ МОЖЕМ ПЛАНИРОВАТЬ, ПОТОМУ ЧТО У НАС МНОГОЕ ВСЕ ВРЕМЯ МЕНЯЕТСЯ

«Зачем железной дороге нужны расписания движения, если поезда все равно не приходят вовремя?»

«Если бы у нас не было расписания движения, мы бы не знали насколько велико опоздание!»

ОТКЛОНЕНИЯ - ЭТО НЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА ВИНЫ

Отклонения не должны служить для того, чтобы из-за них или из-за «плохого» планирования ставить кого бы то ни было к позорному столбу.

ПЛАНЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ НАПРЯЖЕННЫМИ И ДОСТИЖИМЫМИ

Если виноград висит слишком высоко, то лиса перестает подпрыгивать, чтобы достать его, несмотря на то, что он сладок.

Тренер должен тренировать и поддерживать игроков, предъявляя к ним определенные требования, однако он не должен сам забивать голы только потому, что уверен в своей способности делать это лучше других.

ПЛАНИРОВАНИЕ НЕ НУЖНО ВОСПРИНИМАТЬ КАК ПРОЦЕСС, В КОТОРОМ КАЖДЫЙ ЗАНЯТ СВОИМ ДЕЛОМ.

Как только план сформирован, вступает в силу последовательная и бескомпромиссная «диктатура» согласованного плана.

ПЛАНИРОВАНИЕ - ЭТО СРАЗУ ТРИ ПОНЯТИЯ: ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ, ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ

Вы ставите цель, которой хотите достичь. Затем намечаете путь, по которому пойдете к цели. При этом необходимо определить стратегию. В случае с путешествием это означает выбор вида транспорта: самолета, железной дороги или автомобиля. Одновременно можно составлять бюджет затрат или времени. Выполнение плана будет означать регулирование движения автомобиля, т.е. необходимо тормозить, давать газ или обгонять в зависимости от ситуации на дороге, которую в деталях заранее предвидеть невозможно.

ЦЕЛЬЮ СЧИТАЕТСЯ ПЛАН, А НЕ ОТКЛОНЕНИЯ

Только при этом условии честного планирования возникает готовность к структурным преобразованиям и нововведениям путем реорганизации, рационализации, долгосрочного обеспечения закупок, улучшения рыночных структур и привлечения новых клиентов.

НЕ НУЖНО ГОВОРИТЬ СОТРУДНИКАМ, КАК ОНИ ДОЛЖНЫ ЧТО-ЛИБО СДЕЛАТЬ, А СОГЛАСОВЫВАТЬ С НИМИ, ЧЕГО ОНИ ДОЛЖНЫ ДОСТИЧЬ.

ДОЛГОСРОЧНОЕ И КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДОЛЖНЫ ДОПОЛНЯТЬ ДРУГ ДРУГА

Если какая-то стратегия не выполняется, то ее уже не «починить». Если в качестве стратегии, т.е. средства передвижения, выбран автомобиль, а в пути оказывается, что движение на дорогах слишком интенсивное или что погода плохая, то для достижения поставленной цели, как правило, уже невозможно выбрать другую стратегию, например, пересесть в самолет.

ПРОГНОЗЫ - ЭТО ЕЩЕ НЕ ПЛАНЫ.

Для менеджера прогнозы часто играют роль дальнего света, как при поездке на автомобиле. Однако они не заменят ему ни планирования, ни регулирования движения его автомобиля-предприятия. Планирование есть нахождение решений. О том, что было вчера, решения уже не принять

ВСЕ ЗДАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ КРЕПЧЕ, ЧЕМ САМАЯ СЛАБАЯ ЕГО ЧАСТЬ

Именно поэтому планирование должно быть проверено прежде всего в узком месте

ПЛАНИРОВАНИЕ - ЭТО НЕ СОВСЕМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС

Очень важно, чтобы партнеры по процессу планирования сели за стол переговоров.

Еще важнее установить правила принятия решений.

Эти правила заключаются в том, что решения принимает каждый, кто ведет команду к желаемой цели.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДОЛЖНО ЗАТРАГИВАТЬ КАЖДОГО.

Рис. 62 Методы планирования «сверху вниз» и «снизу вверх»

Рис. 63 Метод встречного потока

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ДОЛЖЕН ОСУЩЕСТВЛЯТЬСЯ ПО ГРАФИКУ, ЧТОБЫ КАЖДЫЙ ЗНАЛ, ЧТО И В КАКИЕ СРОКИ ОН ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ.

Алексей Аникандров, старший консультант по бюджетированию «ГК ИНТАЛЕВ»

В этой статье мы разберем часто встречаемые ошибки при построении основы бюджетного управления Компании – финансовой структуры.

Основная цель построения финансовой структуры компании – управление финансовым результатом компании, посредством предоставления ответственности и полномочий менеджменту по управлению доходами и расходами, прибылью и инвестициями компании.

Элементами финансовой структуры как системы являются Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. Таким образом, выстраивая финансовую структуру, закладывает потенциал и возможности формирования бюджетного управления и управленческого учета в компании.

В зависимости от структуры и специфики бизнеса выделяют различные вариации ЦФО, влияющие на тот или иной финансовый результат: центры нормативных затрат, центры управленческих затрат, центры финансового учета, что является характеризующей окраской общеизвестных центров затрат/доходов. Мы с вами остановимся на универсальном перечне видов ЦФО, позволяющем сформировать результат компании на любом иерархическом уровне финансовой структуры: Центр инвестиций (ЦИ), Центр прибыли (ЦП), Центр маржинального дохода (ЦМД), Центр дохода (ЦД), Центр затрат (ЦЗ).

Итак, что из себя представляет Центр затрат? Центр затрат (ЦЗ) отвечают только за произведенные затраты своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджетов предприятия. Центры затрат могут быть как элементом структуры, так и консолидирующим результатом расходной части элементов. К примеру, ЦЗ Финансовый отдел может включать затратные ЦФО: ЦЗ Бухгалтерия, ЦЗ Отдел финансового анализа, ЦЗ Финансовый контроль. Естественно, у финансовых отделов на практике возникают доходные результаты деятельности, но для этого необходимо выделять общефирменные центры доходов, и никак не ЦД Бухгалтерия, ЦД Отдел финансового анализа или ЦД Финансовый контроль, что зачастую является типичной ошибкой. Отсюда, мы плавно переходим к понятию Центра дохода (ЦД), и его характеристики. Итак, Центр дохода (ЦД) – подразделения, которые своей деятельностью приносят компании доход и отвечают за доходную часть бюджета.

Центром дохода может выступать подразделения компании, занимающиеся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов и прочие). Поэтому, мы не можем выделить ЦД Бухгалтерия в центр дохода, т.к. функциональное предназначение данного подразделения – бухгалтерский учет, который по своей сути генерирует только затраты. Конечно, компания может включать в финансовую структуру Центры дохода Бухгалтерия, Финансовый контроль и прочее, если данные направления являются для компании источником дохода, как в консалтинговых, аудиторских компаниях.

При формировании Центров дохода необходимо придерживаться следующих правил:

• Центр дохода может быть отдельным элементом;
• Центр дохода может быть консолидирующим доходных ЦФО;
• Центры дохода и затрат одного и того же структурного подразделения могут находиться на одном иерархическом уровне.

Иначе говоря, касательно центров доходов и затрат действуют одинаковые правила (следовательно, нарушение их ведет к ошибкам), которые схематично представлены ниже:

Правильные схемы.

1. ЦД Отдел продаж
   1.1 ЦД Отдел продаж изделия
   1.2 ЦД Отдел продаж услуги
2. ЦЗ Отдел продаж

1. ЦЗ Склад
2. ЦЗ Склад парфюмерия
3. ЦЗ Склад бакалея

Неправильная схема.

1. ЦД Коммерческий отдел
   1.1 ЦД Бакалея
   1.2 ЦЗ Бакалея

Зачастую, российские предприятия представляют собой многофункциональный и разносторонний бизнес, холдинговые структуры с развитой территориальной структурой и продуктовой линейкой товаров и услуг. В таком случае, у руководителей возникает потребность получения информации о промежуточном финансовом результате того или иного бизнес- направления или структурной единицы, иначе говоря маржинальном доходе. Для этого, при построении финансовой структуры вводится понятие Центра маржинального дохода (ЦМД) как подразделения или структурной единицы, отвечающей за маржинальный доход определенной группы или направления деятельности, т.е. вклада на покрытие.

ЦМД создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно, производство (центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а производство и реализацию продукции разнообразной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления.

Под маржинальным доходом (вкладом на покрытие) понимается разница между выручкой направления и его прямыми затратами, т.е. теми затратами, которые понесло непосредственно само направление.

Центр маржинального дохода имеет смысл выделять, когда в компании несколько бизнесов или направлений. ЦМД есть вклад каждого бизнеса на покрытие общефирменных расходов. Отсюда следует, что создание ЦМД при одном направлении/ бизнесе не имеет смысла, т.к. общефирменные расходы буду отнесены на один бизнес.

1. ЦМД Продажи
   1.1 ЦМД Продажи металл
   1.2 ЦМД Продажи стекло
   1.3 ЦЗ Логистика,

ЦЗ Логистика является общим центром затрат для двух ЦМД. Если ЦЗ соответствует какому-либо конкретному ЦМД, ЦЗ должно быть включено на уровень ниже.

Неправильные схемы:

1. ЦМД Завод 1
2. ЦМД Завод 2
3. ЦЗ Завод 1

1. ЦМД Заводы
   1.1. ЦМД Завод 1
   1.2. ЦЗ Завод 1

Следуя иерархии финансовой структуры, центром, управляющим итоговым финансовым результатом деятельности компании, является Центр прибыли. Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности.

Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центр прибыли (ЦП) может состоять из как минимум одного ЦЗ и ЦД, в таких случаях не создается ЦМД. Центром прибыли может быть только то подразделение или бизнес, на результат (прибыль) которого не влияют затраты/доходы других подразделений или бизнесов. Следуя предыдущим правилам, ЦП должно состоять как минимум из двух ЦМД и общим для этих ЦМД Центром затрат.

Правильные схемы:

1. ЦП Компания
   1.1. ЦД Коммерческий отдел
   1.2. ЦЗ Отдел закупок

1. ЦП Компания
   1.1 ЦМД Завод 1
   1.2 ЦМД Завод 1
   1.3 ЦЗ Бухгалтерия Общая

Неправильная схема:

1. ЦП Компания
   1.1 ЦМД Завод
   1.2 ЦЗ Бухгалтерия Завод

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры.

Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять внеоборотными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции. Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие, либо самостоятельное, либо многоуровневая структура с головной компанией. Центр инвестиций (ЦИ) должен состоять как минимум из одного Центра прибыли, или из нескольких ЦИ. ЦИ отвечает непосредственно на распределение инвестиционных ресурсов, а не за выплату денежных средств на инвестиционную деятельность. Зачастую, при построении финансовой структуры ЦИ ставят на уровень доходов и затрат, вкладывая в ЦФО смысл платежной ответственности, что некорректно.

Правильные схемы.

1. ЦИ Головная компания
   1.1 ЦИ Компания 1
   1.2 ЦИ Компания 2

1. ЦИ Компания
   1.1 ЦП Компания Альфа

Неправильная схема.

1. ЦИ Головная компания
   1.1 ЦИ Компания Альфа
   1.2 ЦП Компания Альфа

Рассмотренные правила и примеры непосредственно касаются грамматики построения финансовых структур.

За каждым ЦФО закрепляется ответственное лицо компании. На этом этапе также возникают критические моменты, когда за одним ЦФО закрепляют несколько ответственных, в результате невозможно определить границы ответственности каждого, тем самым снижая результаты деятельности компании.

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают. Возможны варианты:

• ЦФО включает в себя несколько организационных единиц;
• Орг. единица разбивается на несколько ЦФО;
• Организационной единице соответствует определенное ЦФО.

Грамотное и корректное построение финансовой структуры позволяет построить полноценную бюджетную модель, тем самым оперативно и эффективно управлять финансовым результатом деятельности компании.

Рисунок отражает те функции (и подразделения (н екоторых подразделений в структуре фирмы (отдел, управление, центр и т. д.) может и не быть, но их функции в фирме выполняются имеющимися подразделениями или работниками)) производительного процесса, которые можно именовать центрами прибыли, под которыми понимаются подразделения, прямо участвующие в производстве прибыли. Каждый из них и все вместе они воздействуют на уровень прибыльности фирмы (экономический анализ деятельности фирмы будет сводиться к выделению таких центров прибыли, осмыслению деятельности каждого из них для поиска конкретных путей максимизации прибыли). Однако кроме центров прибыли в рамках производительного процесса фирмы существуют и центры затрат (экономический анализ сводится и к осмыслению функционирования таких центров. Цель осмысления - поиск конкретных путей снижения затрат в каждом центре. Снижение затрат позитивно воздействует на уровень прибыльности фирмы).

Функции центров затрат - это подбор кадров (отдел кадров), учет фактических расходов и доходов, выявление прибыли, расчеты с работниками и партнерами, а также государственными органами (бухгалтерия), транспортная (соответствующий отдел, гараж), охрана, поддержание чистоты, исправности коммуникаций и т. д. (административно-хозяйственные подразделения).

В некоторых фирмах по мере необходимости вводится новая функция: связь с общественностью (отдел по связям с общественностью). Основная задача этой функции - создать в представлении окружающих людей (не являющихся работниками фирмы) привлекательный образ фирмы. Для достижения этой цели фирма разрабатывает специальные кампании, программы или планы.

К центрам затрат относятся подразделения (а следовательно, и функции), осуществляющие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), например, отдел по разработке нового товара.

Схематично эта часть производительного процесса фирмы может выглядеть, как показано на рисунке.

Полная схема производительного процесса в рамках фирмы выглядит довольно внушительно (см. рисунок ниже).

Производительный процесс фирмы (целостное представление)

На практике в зависимости от размера фирмы, ее профиля и других условий схема может носить более сложный характер

При этом все обозначенные функции (в том или ином объеме) выполняются (должны выполняться) в любой фирме независимо от ее размера.

	Специалисты					Этапы процесса бюджетного управления
	предприятия			Составление				План-факт			Корректировка
						фактических		контроль		исполнения
				предприятия
	Бухгалтерия					фактические
						Обеспечивает				Способствует
						обработку и				подготовке
						хранение				аналитических
	Отдел маркетинга			Предлагают		Передают
				сценарии		фактическую
	Отдел продаж			развития		информацию
				(бюджета)
						обработки
	Производственные
	подразделения
	Кредитный отдел

1.2.2 ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Организация бюджетирования зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов и соответствует особенностям организационной структуры организации (см. 1.2.3).

Центр ответственности (ЦО) – структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Продукция (услуги) центра ответственности идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону.

Организация бюджетирования в зависимости от масштабов деятельности:

Малые предприятия: непосредственно руководителем,

Средние предприятия: группа руководителей подразделений (центров ответственности) и руководителем финансовой службы;

Крупные предприятия: бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий функциональных структур, разрабатывающих бюджеты (бюджетные центры).

ФУНКЦИИ БЮДЖЕТНЫХ ЦЕНТРОВ

1) Конверсия стратегических бюджетов в операционные, т.е. трансформация стратегических целей организации в серию операционных бюджетов.

2) Организация рабочих совещаний.

3) Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в сводный бюджет.

4) Рассмотрение отчётов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений (в абсолютных и относительных показателях).

5) Разрешение конфликтных ситуаций. Например, распределение персональной ответственности менеджеров, невозможность оценки результата деятельности отдельных подразделений (имидж), реальность выполнения нормативов.

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.

ЦЕНТР ЗАТРАТ

– обособленное структурное подразделение предприятия, в котором возможна организация нормирования, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения.

Различают два вида центров затрат:

А) Центр нормируемых затрат (регулируемых): устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции (для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ). Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость.

Пример: производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Б) Центр ненормируемых затрат (произвольных): затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на оплату труда персонала.

Пример: производственные подразделения и функциональные службы подразделения, выполняющие административные, представительские, финансовые, юридические функции, занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля и т.д., в чьи задачи не входит получение дохода.

Пример. Центр затрат «Финансовый отдел» включает ЦЗ «Бухгалтерия», ЦЗ «Отдел финансового анализа», ЦЗ «Финансовый контроль».

ЦЕНТР ДОХОДОВ

– подразделение, отвечающее за получение предприятием доходов, в частности выручки.

Руководитель ЦД:

1) не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения);

2) несет ответственность за доходы структурного подразделения

Обычно центром доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы предприятия (оптовая база, сеть фирменных магазинов и др.)

Классический пример центра доходов – отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов, увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта также является и центром затрат (несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д.) Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов. Если источником дохода организации являются консалтинговые, аудиторские, аутсорсинговые услуги, то ЦД «Финансовый отдел», ЦД «Бухгалтерия», ЦД «Финансовый контроль».

При формировании Центров доходов необходимо придерживаться следующих правил: ЦД может быть отдельным элементом; ЦД может быть консолидирующим доходные ЦФО; ЦД и ЦЗ одного и того же структурного подразделения могут находиться на одном иерархическом уровне

В сложных по организационной структуре предприятиях (холдингах, ФПГ) с развитой пространственной организацией и продуктовой линейкой товаров и услуг при построении финансовой структуры создаются Центры Маржинального Дохода.

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода2 . Создаются на тех предприятиях, где есть сложные по структуре и деятельности подразделения (бизнес-направления). Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центра дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними.

ЦМД имеет смысл выделять если предприятие имеет несколько самостоятельных бизнесов или направлений и у ЦМД есть вклад на покрытие общефирменных расходов. То есть самостоятельная бизнес-единица самостоятельно контролирует доходную и расходную части своего направления.

Создается ЦМД как минимум из одного ЦД и ЦЗ. Например. ЦМД «Продажи» включает ЦМД «Продажи-стекло», ЦМД «Продажи-металл» и ЦЗ «Логистика» (общий для металла и стекла).

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

– подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами, и руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. Руководитель центра прибыли контролирует цены, объем

2 маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка

производства и реализации, а также затраты. Основным контролируемым показателем является прибыль.

Центром прибыли может быть только то подразделение или бизнес, на результат (прибыль) которого не влияют затраты/доходы других подразделений или бизнесов. Нецелесообразно выделение центров прибыли в случаях, когда отдельные сегменты в рамках одной организации должны сотрудничать. Стремление менеджеров к финансовой результативности своего ЦП может поставить под угрозу финансовый результат всей организации.

Подразделения, оказывающие услуги внутри организации или передающие свою продукцию в другие подразделения по технологической цепочке, также нецелесообразно выделять в качестве центров прибыли. Это можно сделать только при разветвленной системе внутреннего (трансфертного) ценообразования, когда подразделения передают продукт друг другу по внутренней цене. Однако и тут не обходится без проблем – трансфертное ценообразование внутри одной компании может стать причиной межличностных конфликтов, особенно в случаях, когда трансфертная цена близка к себестоимости, а долю общей прибыли от реализации продукции, падающую на данное подразделение, высшее руководство определяет своим волевым решением.

ЦП может состоять как минимум из одного ЦЗ и одного ЦД, в таких случаях не создается ЦМД.

ЦЕНТР ИНВЕСТИЦИЙ

– структурное подразделение, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее капитальных и финансовых вложений. В ЦИ целесообразно выделять новые направления бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений. ЦИ должен состоять как минимум из одного ЦП или из нескольких ЦИ.

Первые три рассмотренных нами центра ответственности (центры затрат, доходов и прибыли) можно объединить в одну категорию – результаты их работы влияют на прибыльность (в бухгалтерском смысле этого термина) организации. Ответственность же центра инвестиций совсем иного рода – результаты деятельности ЦИ влияют на структуру денежных потоков, а следовательно на платежеспособность организации.

ВЕНЧУРНЫЙ ЦЕНТР (ВЕНЧУР-ЦЕНТР)

– структурное подразделение предприятия, реализующее инновационный проект и имеет целевое финансирование. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после – центром прибыли (или инвестиций).

В структуре организации не может быть центров ответственности только одного

В системе управления предприятием наряду с организационной структурой выделяют финансовую структуру фирмы. Финансовая структура есть результат структурирования предприятия и информации о нем вовсе не по признаку финансовых потоков, а по признаку характера финансовой ответственности того или иного подразделения. В значительной степени финансовые подразделения соответствуют закрепленным на предприятии структурным подразделениям и называются Центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход.

На предприятии может быть единый центр прибыли, но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения - по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению, по видам деятельности и бизнес-линиям.

Цель учета по центрам прибыли состоит в обобщении данных о затратах результатах деятельности по каждому центру прибыли с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджетов (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, является учетом по центрам ответственности.

С позиции управления деление организации на центры прибыли должно длятся спецификой конкретной ситуации, и отвечать следующим основным требованием:

Центры прибыли необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия; - во главе каждого центра прибыли должно быть ответственное лицо;

Для каждого центра прибыли должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

Необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра прибыли.

Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

Для каждого центра прибыли необходимо установить формы внутренней отчетности;

Менеджеры центра прибыли должны участвовать в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов на предстоящий период.

Построение центров прибыли в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственного конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Организация управленческого учета по центрам прибыли показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль суть разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.