Реклама на портале

Искусство приказывать.Как управлять подчиненными. Со «второй половинкой» вашего босса

«А вас я попрошу остаться...»

Кого из нас не бросало в дрожь от этой фразы? Ничего удивительного - за такой просьбой обычно следует неприятный разговор, плохие новости или конструктивная критика. И не важно, вы критикуете или вас критикуют - это никому не доставляет удовольствия.

К сожалению, руководителям волей-неволей приходится критиковать чужую работу, чтобы успешно поддерживать, воодушевлять и развивать свою команду. Так что нет никакой возможности избежать этих неприятных разговоров.

Но хотя увильнуть от них не получится, есть несколько приемов, позволяющих высказывать конструктивную критику и при этом свести к минимуму обиды и нервотрепку.

О важности конструктивной критики

Без всяких «если» или «но» конструктивная критика - это важнейший инструмент положительного влияния на подчиненных.

Проще говоря, чтобы ваши сотрудники о чем-то узнали, им надо об этом сказать. Они не смогут изменить подход к работе, если не догадываются о необходимости что-то менять .

Но, даже помня об этом, многие руководители не могут дать своим сотрудникам честную обратную связь по множеству причин. «Может возникнуть искушение умолчать о недостатках или смягчить неприятный отзыв, чтобы не спровоцировать конфликт», - говорит Ник Санчез, директор по персоналу в компании Namely .

Кроме того, вечно занятые руководители склонны недооценивать важность обратной связи. «Многие из них завалены работой и не придают большого значения общению с подчиненными, потому что им попросту не до этого», - делится мнением Тесс Аусман, директор по развитию персонала в компании LendingTree и владелица консалтингового агентства CLT Leads .

К сожалению, такой подход не устраивает рядовых сотрудников. 65% из них заявляют о своем желании получать более частые отзывы от руководства. И их не так уж сильно задевает конструктивная критика, как могло показаться.

Одно из исследований Harvard Business Review продемонстрировало, что сотрудники предпочитают получать четкие указания на недостатки, чем абстрактную похвалу.

Так что, возможно, эти разговоры вовсе не воспринимаются сотрудниками как повод для обиды.

Как правильно критиковать?

Как же научиться критиковать конструктивно с учетом всего вышесказанного? Воспользуйтесь следующими рекомендациями, чтобы сделать разговоры с сотрудниками как можно более результативными.

1. Отзывы должны быть постоянными

Худшее, что можно сделать, это накопить гору претензий и вывалить их на сотрудника во время аттестации. Разговор быстро зайдет в тупик, а ваш бедняга-подчиненный будет смотреть на вас огромными глазами, ошеломленный лавиной упреков.

Гораздо умнее регулярно проводить личные беседы для обсуждения результатов работы.

«Поддерживая постоянный диалог, вы меньше раните сотрудника критическими замечаниями и демонстрируете готовность вносить свой вклад в раскрытие его потенциала», - говорит Санчез.

Такие регулярные обсуждения и вам помогут научиться быть сдержаннее и не предъявлять сотруднику длинный список недостатков, которые нужно исправить.

«Мой главный совет: лучше меньше да лучше, - говорит Аусман. - Как бы вы себя почувствовали, съев огромный чизбургер? Так же чувствует себя и сотрудник, получивший чрезмерную порцию критики - она просто не усвоится».

Аусман советует выбрать для начала один конкретный недостаток и направить все силы на его устранение, а не упрекать сотрудника в недостаточной эффективности при каждом удобном случае. Такая методика приведет к более плодотворным беседам и улучшению результатов.

2. Поддерживайте равновесие

Хотя стремление замаскировать критику, смешивая ее с похвалами, может привести к недоразумениям, нет ничего плохого в том, чтобы уравновешивать отрицательные отзывы признанием успехов и выражением благодарности.

«Информация, которую мы выдаем сотрудникам, должна быть максимально сбалансированной, - советует доктор Блэр. - А это значит, что вам нужно говорить и о положительных качествах сотрудника, и о тех конкретных аспектах (с примерами), которые нужно улучшить».

Как сказано в статье Harvard Business Review , результаты исследования подтвердили эффективность положительных отзывов, особенно когда речь идет о мотивации людей, уже добившихся больших успехов.

«Одних лишь положительных отзывов достаточно, чтобы мотивировать сотрудников к дальнейшей деятельности в сфере приложения их талантов и к проявлению большего энтузиазма, решимости и стремления к творчеству», - говорится в статье.

К счастью, попытки организовать постоянную обратную связь именно к этому и приводят. Регулярно обсуждая результаты работы своих подчиненных, руководители склонны отмечать как их сильные, так и слабые стороны.

3. Ведите диалог

Необходимость в конструктивной критике в адрес подчиненных может создать ложное ощущение, что вы обязаны залезть на броневик и раздавать оттуда указания. Но это впечатление неверное. На самом деле обсуждение результативности сотрудника должно оставаться именно обсуждением. То есть вам нужно вести диалог, а не произносить речь.

  • Во-первых, вы заранее будете видеть, насколько сложным станет продолжение разговора. Возражает ли вам сотрудник или, напротив, готов выслушивать ваши доводы?
  • Во-вторых, вы даете сотруднику возможность высказаться и включиться в процесс обратной связи, что очень важно для сохранения его мотивации и предотвращения конфликтов.

Как научиться вовлекать сотрудника в разговор?

«Чем ожидать мгновенного ответа или благодарности, лучше сосчитайте до пяти, чтобы дать собеседнику шанс "переварить" услышанное, а затем поинтересуйтесь его мнением о том, что было сказано», - рекомендует Кендра Коулман , специалист по лидерству и управлению изменениями.

4. Используйте схему «SBI»

Коулман свято убеждена в полезности модели SBI, название которой расшифровывается как «Ситуация» (Situation), «Поступок» (Behavior) и «Последствия» (Impact). С помощью такой модели вы сможете отзываться о работе подчиненных, опираясь на эти три элемента.

Коулман предлагает следующий пример.

  • Ситуация : кратко напомните собеседнику о ситуации (например, вчерашнем совещании).
  • Поступок : опишите конкретный поступок, о котором хотите поговорить (например, «Вы регулярно перебивали коллегу во время ее выступления»).
  • Последствия : объясните, что вы почувствовали или испытали в результате этого поступка («Создавалось впечатление, будто вы пытались сорвать презентацию, а не предложить помощь»).

Такая критика не только дает сотруднику весь необходимый контекст, но и привязана к конкретному факту или поступку, и поэтому с гораздо меньшей вероятностью будет воспринята как личные нападки.

Модель обратной связи «Ситуация-поступок-последствия» .

5. Подготовьте предложения

Чтобы ваш отзыв был действительно конструктивным, очень важно обратиться к собеседнику не только с описанием проблемы, но и с возможным решением.

«Будьте готовы предложить конкретные шаги, которые смогут помочь, - говорит Коулман. - Это убедит сотрудника, что ваша критика конструктивна и что вы желаете ему добра».

Указав на поступки, нуждающиеся в исправлении, предложите один или два действенных способа улучшить поведение сотрудника. На этом этапе вы выступаете скорее в роли наставника, чем критика. Ваша цель - не наказать подчиненного, а наставить его на правильный путь.

6. Тренируйтесь, тренируйтесь, тренируйтесь

Очень важным элементом остается подготовка. И хотя вам может показаться странной сама идея отрепетировать свои реплики, это поможет вам провести трудный разговор с уверенностью и профессионализмом.

Аусман говорит: «Руководители, с которыми я работаю, часто нервничают, если им еще не приходилось вести такие беседы с сотрудниками. Но единственный способ преодолеть страх - это пойти и сделать!»

«Хотя ситуация редко развивается именно так, как вы планируете, опыт показывает, что только некоторое число повторений поможет вам сформулировать все то, что вы хотите сказать, и правильно реагировать во время настоящего разговора», - добавляет Коулман.

Не стесняйтесь репетировать, готовясь к трудным разговорам. Вы же знаете пословицу: повторение - мать учения.


Всегда помните о том, как важны открытость и налаженное взаимодействие.

Дело за вами

Скорее всего, конструктивная критика в адрес подчиненных никогда не будет вызывать у вас удовольствие. Но это «необходимое зло», без которого невозможно управлять командой и помочь каждому участнику раскрыть свой потенциал.

Эти советы помогут вам критиковать сотрудников, не вызывая у них слез. И все же постарайтесь не забывать о том, как важны открытость и налаженное взаимодействие .

«Это важнейшие элементы, без которых не может быть конструктивной обратной связи, - подводит итог Санчез. - Есть множество инструментов и тактик, помогающих обращаться к сотрудникам с конструктивной критикой, но в конечном итоге самым важным условием продуктивного диалога является уважение к уникальным особенностям человеческой личности и стиля работы».

Глава Know Your Company Клэр Лью делится шестью способами, как разговорить сотрудника и понять, что он на самом деле думает о вас и вашей компании

Допрос. Сцена из фильма Skyfall

Однажды, около пяти лет назад, мой генеральный директор пригласил меня на разговор один на один. Год заканчивался, и он хотел знать, что, по моему мнению, компания должна улучшить, может ли он как руководитель стать лучше. И он хотел услышать от меня именно то, что я думаю. Но несмотря на его заверения, что он сможет «выдержать правду», я не смогла заставить себя сказать ему все, как есть.

А правда была в том, что я не была уверена в общей стратегии развития компании. Я была обеспокоена, что некоторые сотрудники считали, будто с ними обошлись несправедливо. Но мне казалось бессмысленным говорить об этом. Я не могла представить, что гендиректор прислушается ко мне и что-то изменит в компании. Наоборот, мне казалось, что это вызовет только негативную реакцию. Поэтому мне казалось, что лучше промолчать.

Никогда не забуду это чувство, когда ты что-то скрываешь. Предпочитаешь промолчать, потому что не веришь в возможность каких-то изменений. Скажу честно: я не горжусь своим молчанием. Сейчас, зная все о необходимости обратной связи с руководителем, я бы не стала этого делать. Как генеральный директор, я могу представить, какое разочарование испытал мой руководитель, когда через несколько месяцев после такого «откровенного разговора» я уволилась из компании.

Исходя из собственного опыта, я очень внимательно отношусь к разговорам один на один с сотрудниками в моей собственной компании. Я не хочу, чтобы члены моей команды чувствовали себя так, как я тогда, находясь по другую сторону стола. И я не хочу повторить опыт моего бывшего босса, для которого реальные чувства сотрудников стали откровением.

И вот что нужно предпринять, чтобы разговор тет-а-тет прошел максимально открыто.

Сделать сопереживание своей задачей

Каждый раз во время разговора один на один я должна понять, что чувствует другой человек. Все остальное отходит на второй план. Во время беседы я не критикую производительность работника, не говорю о том, что пора бы проекту выйти на новый уровень (для всего этого будет отдельный разговор). Разговор один на один — бесценное, священное время, чтобы узнать, что сотрудник на самом деле чувствует.

Когда вы делаете сопереживание вашей миссией, весь характер разговора меняется. Вы начинаете больше слушать. Вы начинаете задавать более вдумчивые вопросы. Вы воспринимаете себя наравне с сотрудником, допуская, что у вас нет ответов на все вопросы. Сотрудники замечают, что вы стараетесь сопереживать им, а не просто делаете какие-то свои выводы. Разговор один на один становится менее пугающим для работника. И тогда он более честен с вами.

Я демонстрирую сопереживание в беседах с сотрудниками, чтобы избежать чувства запугивания. Например, я могу сказать так: «Сегодня я хочу выслушать и по-настоящему понять, что вы чувствуете — только и всего. Это не анализ эффективности работы. Это разговор для меня. Мне нужно понять, что я могу сделать, чтобы создать самое лучшее место, где вы когда-либо работали».

Когда вы открыто объявляете сопереживание своей миссией, вы разрешаете сотрудникам сказать все, что они не могут высказать вам в других обстоятельствах.

Задавайте вопросы, раскрывающие две вещи: напряженность и энергию

Чтобы добраться до сути чьего-то мнения — особенно о негативных вещах — я задаю вопросы, касающиеся конкретных моментов напряженности и конкретных моментов энергии. Под моментами напряженности я подразумеваю ситуации, когда кто-то был зол, разочарован, ощущал скуку и т.д. Моменты энергии — это ситуации, когда кто-то чувствовал себя окрыленным, восторженным и мотивированным. Зная, какие из этих ситуаций имели место, вы сможете понять, как создавать более позитивные условия, которые дают сотрудникам энергию, и как устранить негативные, которые создают напряжение.

Когда вы спрашиваете кого-то о конкретных моментах, когда они чувствовали себя разочарованными, растерянными, гордыми, они будут указывать на свои эмоции во время реальных событий, а не чего-то эфемерного или воображаемого. Например, если задать вопрос: «Как дела?», девять из десяти ваших сотрудников ответят «Все в порядке» или дадут какой-то другой расплывчатый и обобщенный ответ. Вопрос «Когда вы чувствовали разочарование в прошлом году?» относится к определенному моменту, конкретной ситуации и эмоциям. Вы заставляете сотрудника мыслить конкретно, даете ему разрешение говорить о том, как он ощущает себя, работая в вашей компании.

Вот некоторые примеры вопросов, которые вы можете задать сотруднику, чтобы узнать, чего следует избегать:

  • Когда вы были разочарованы в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы подобные вещи меньше разочаровывали вас и не мешали вам работать?
  • Когда вы чувствовали себя подавленным или деморализованным в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас и убедить, что это не помеха для дальнейшего развития?
  • Когда вы были разочарованы решением или направлением, принятым компанией в прошлом году? Возможно ли, что мы что-то упустили? Где мы не справились? Как, по вашему, лучше было поступить?
  • Когда вы были недовольны или раздражены из-за моих поступков в качестве генерального директора? Почему? Что я могу изменить в своем поведении в будущем?
  • Когда вам было скучно в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?
  • Когда вы нервничали или были перегружены работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?

Обратите внимание: говоря о конкретном моменте напряженности, я обязательно спрашиваю и то, что я или компания может сделать в будущем. Таким образом ваш откровенный разговор не переходит в жалобные тирады, а становится продуктивным, помогает найти путь. Это не означает, что вам нужно решить проблему здесь и сейчас. Но для себя вы поставите вопрос о том, какие меры нужно принять в будущем, и начнете мыслить конструктивно.

Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задать о конкретных моментах энергии, чтобы знать, чем заниматься больше:

  • Когда вы были воодушевлены своей работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы у вас было больше возможностей испытывать такие же чувства?
  • Когда в прошлом году вы больше всего гордились, что являетесь частью компании? Что я могу сделать, чтобы вы и дальше продолжали гордиться этим?
  • Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе? Как нам создать такую среду, чтобы вы чувствовали это чаще?
  • Когда вы больше всего чувствовали себя «в потоке» за прошедшую неделю? Что мы можем сделать, чтобы дать вам больше пространства и времени, чтобы поддержать это чувство?
  • Чему вы хотели научиться, какие навыки улучшить? Может ли компания помочь вам в этом?
  • Когда вы чувствовали, что эта компания — лучшее место, где вы когда-либо работали? Как я могу сделать ее таковым?

Если все это кажется вам слишком сопливым, и на самом деле это не ваш стиль, вы не любите говорить об эмоциях — я понимаю. Попробуйте ввернуть хотя бы один или два вопроса о моментах напряженности или энергии в ваш следующий откровенный разговор. Я гарантирую, что эта пара вопросов прольет немало света на уровень морального духа работника.

И имейте в виду, что в эмоциональности нет ничего плохого. То, что сотрудники ощущают во время работы, напрямую влияет на то, насколько хорошо они ее выполняют.

Признайтесь, в чем вы ошиблись

Порой, когда вы спрашиваете сотрудников о конкретных моментах напряженности или энергии, самого вопроса недостаточно, чтобы поощрить их к откровенности. Люди особенно настороженно относятся к признаниям и рассказам о чем-то негативном, и может понадобиться дополнительный импульс. Почему? Потому что есть определенные отношения между работниками и владельцем бизнеса, и вы должны найти способ нейтрализовать их.

Лучший способ преодолеть этот барьер — признать, что вы считаете, что кое-где недоработали. Используйте вопрос, чтобы показать, где вы ошиблись. Например, если вы спросите «Что мы можем улучшить как компания?» и получите молчание в ответ, поделитесь тем, с чем вы боретесь или в чем не уверены. «Я думаю, что … могло бы быть лучше … Что вы думаете?». Или «Я думаю, что я мог бы быть лучше в … Вы согласны или не согласны?». Показав свою уязвимость, вы даете уверенность работнику, что его отзыв не будет воспринят негативно.

Объясните, почему вам нужна их помощь

Один из ключевых моментов, который поможет вам побудить сотрудника к откровенности, — это объяснение, почему его вклад ценен. Я сама часто забываю сделать это. Но когда я все-таки объясняю, это показывает сотруднику, что я не задаю вопросы из тщеславия или желания выставить рамки. Я объясняю, как его отклик влияет на успех компании и его собственную карьеру. Профессор Эми Эдмондсон, которая ввела термин «психологическая безопасность на рабочем месте», рекомендует четко указать, что существует огромная неопределенность на будущее и огромная взаимозависимость. Другими словами, поскольку будущее неопределенно и еще многое нужно понять, важно мнение и отклик каждого. Например, вы могли бы сказать своему сотруднику что-то вроде этого: «Ваше мнение на самом деле имеет большое значение для меня, потому что мы еще не поняли, как … Еще столько непонятного, и мы нуждаемся в вашем отклике для того, чтобы решить поставленные задачи».

Не обороняйтесь

Когда кто-то откровенно ответил на ваш вопрос, вы должны быть уверены, что не станете обороняться. Защитная реакция убивает культуру открытости. Защищаясь, вы говорите своему сотруднику: «На самом деле я не хотел этого слышать», и в следующий раз вы уже не получите честных ответов. Поэтому, когда кто-то поднимает сложную тему, следите за собой. Вы становитесь несдержанным и настроены защищаться? Или вы спокойно слушаете и задаете внимательные вопросы дальше? Ваша реакция — это показатель для них, будут ли они чувствовать себя комфортно во время таких непростых разговоров в будущем.

Меньше разговаривайте

Не пытайтесь опровергнуть каждое замечание собеседника. Не оправдывайтесь тем, как заняты вы были. Задайте короткий вопрос. Слушайте. Делайте заметки. Поблагодарите сотрудника за сообщение и пообещайте подумать о том, что он сказал. Если вы замечаете, что начинаете дискутировать, остановитесь. Напомните себе, что ваша задача — сопереживание. Это означает, что вам нужно меньше говорить. Чем меньше вы говорите, тем больше возможность для сотрудника сказать вам правду о том, как он или она чувствует себя в компании.

Это не так просто. Каждый раз, проводя разговор тет-а-тет, я немного нервничаю, когда спрашиваю о моментах напряженности. И я всегда делаю глубокий вдох, чтобы избежать защитной реакции, когда сотрудники мне отвечают.

Проведение откровенных разговоров требует дисциплины и определенного мужества. А прежде всего оно требует истинного желания узнать правду. Что заставляет меня каждый раз искать честных ответов в таких разговорах, так это уверенность, что объективная картина текущей реальности — как развивается наш бизнес, что наши сотрудники думают о компании, — это единственный способ построить лучшую компанию и стать лучшим руководителем. Не зная правды, я разбазариваю шанс сделать компанию лучше и даже подталкиваю ценного сотрудника к уходу.

Проведение откровенного разговора с сотрудником — один из немногих способов, позволяющих найти эту истину. Давайте с удвоенной силой стараться делать это хорошо.

Время от времени руководителям приходится вести с подчинёнными не очень приятные разговоры, критиковать их работу. Эту же функцию иногда приходится выполнять HR-специалистам. Как провести такую беседу с минимальными эмоциональными затратами, не испортить отношения с сотрудником и добиться нужного эффекта?

Самый неприятный разговор ‒ это разговор, во время которого надо напрямую высказать отрицательное мнение о члене команды. Касается ли критика работоспособности, дисциплины или профессиональных навыков сотрудника ‒ в подобных ситуациях людям свойственно чувствовать себя неловко.

Есть много причин, по которым менеджеры не принимают должных мер по отношению к провинившимся сотрудникам. Некоторые из них боятся прямого столкновения, у кого-то сложилось искажённое представление о вежливости, а кто-то втайне надеется, что ситуация разрешится сама собой. Иные чувствуют, что что-то не так, но не доверяют своей интуиции. Наконец, некоторые из руководителей сомневаются в собственной способности успешно завершить неприятный разговор, боятся обвинений в свой адрес или, хуже того, столь пугающей ссоры с сотрудником.

Такие менеджеры могут приводить разумные доводы в защиту своего бездействия и в то же время чувствовать в глубине души обиду и злость. Дурной пример заразителен, и результатом попустительства становится корпоративная культура, в которой допускаются низкая работоспособность и неподобающее поведение. В конце концов, если кто-то из членов команды не проявляет рвения к работе, стоит ли ожидать его от остальных?

К сожалению, некоторые менеджеры не могут чётко обозначить границы дозволенного и избегают неприятных разговоров с подчинёнными. Но проблемы крайне редко решаются сами собой, и следствием молчания становятся раздражение, недовольство и обиды, нарастающие как снежный ком.

В это время неэффективные или недисциплинированные работники и сотрудники с плохо развитыми профессиональными навыками пребывают в блаженном неведении относительно вызываемого ими беспокойства. Или им так долго позволяли вести себя подобным образом, что они стали считать такое поведение нормальным.

Однако не всё так плохо: систематический подход и позитивный настрой помогут провести неприятный разговор и прийти к общему согласию, установить более доверительные отношения и ясно обозначить условия, при которых менеджеру следует вмешаться. Вот как это сделать:

1. Не предпринимайте никаких действий под влиянием негативных эмоций

Способность не переходить на личности и смотреть на ситуацию со стороны крайне важна для успешного завершения беседы. Если вы пытаетесь решить проблему, будучи недовольным или злым, скорее всего, ваша речь примет обвинительный тон или найдётся что-то другое, что оттолкнёт сотрудника. Выражать обеспокоенность вполне нормально, но надо контролировать свои эмоции и не винить за них других людей. Если внутри всё кипит, подождите, пока огонь утихнет, и пройдитесь по описанным ниже пунктам, прежде чем планировать, как и когда вы будете беседовать с сотрудником.

«Любой человек может разгневаться: это просто. Но выразить свой гнев в лицо тому, кому следует, и ровно в той степени, в какой следует, в нужное время и с верной целью, подыскав для этого верный способ - на это способен далеко не каждый и это совсем не просто ». (Аристотель)

2. Соберите факты

На первом этапе необходимо записать все свои претензии к сотруднику, обозначив конкретные нарушения и, что более важно, количественно просчитав их воздействие на бизнес и команду. Зачастую мы слишком заняты, чтобы собирать известные нам инциденты и события вместе, и общая картина искажается или вовсе ускользает от нас. Записи помогут прояснить ситуацию и оценить возможные последствия.

3. Чётко обозначьте стандарты, которым должны следовать сотрудники, а также назначение этих стандартов

В разговоре ссылайтесь на корпоративные стандарты. Если таковых нет - это сигнал, что их пора составить. Вы подсознательно чувствуете, когда работа сотрудника не соответствует норме. Хороший способ проверить своё чутьё - определить, какому стандарту, нормативу или правилу не соответствует действие работника. Если на ум ничего не приходит - значит, вы не установили требуемый уровень качества, и именно с этого теперь надо начать.

4. Определите, чего вы хотите добиться с помощью разговора

Вы разговариваете с сотрудником потому, что хотите перемен в его поведении, либо - в объёме или качестве выполняемой им работы. Надо чётко обозначить, каких перемен вы хотите добиться, в какие сроки, и что случится, если они не произойдут.

5. Озвучьте факты, а опасения оставьте при себе

Не нападайте на других людей с обвинениями - сохраните свои опасения при себе. Держитесь фактов и не переходите на личности, передавая обратную связь. Например, фраза «вот что я вижу, и я обеспокоен тем, как такое поведение влияет на команду» или «я вижу, что на этой неделе обработаны только десять клиентских аккаунтов» позволяет намного лучше обозначить проблему, чем фраза «такое поведение плохо сказывается на работе команды» или «ты недостаточно продуктивен, нам нужна большая отдача».

6. Внимательно слушайте и будьте беспристрастны

Держа в уме цели беседы, надо также сохранять беспристрастность суждения и внимательно слушать то, что говорит работник. Большинство людей стараются делать свою работу хорошо, а то, что их работа не соответствует ожидаемому уровню качества и стандартам, может быть связано с самыми разными причинами. Вы должны быть гибкими и готовыми изменить свою позицию в зависимости от того, что говорит сотрудник.

7. Постарайтесь договориться относительно стандартов; там, где не получается прийти к согласию, настаивайте на своём

Многие менеджеры боятся того, что работник проигнорирует их замечания, расценив их как придирки. Например, сотрудник регулярно, дважды в неделю, приходит на работу с опозданием в 20 минут и в ответ на выговор заявляет: «Двадцать минут - ещё не преступление». Вот где пригодится предварительно собранная информация о влиянии конкретного действия на рабочий процесс.

8. Поощряйте предложения со стороны сотрудников, разработайте чёткий план дальнейших действий

Ваше решение может оказаться не самым лучшим: есть вероятность, что работник предложит выход, о котором вы не подумали и который окажется для него более подходящим. Если служащий предлагает заведомо проигрышное, по вашему мнению, решение, но спорить с ним бесполезно, дайте ему возможность испытать его самому (разумеется, предварительно оценив риск). Просто повторите требования и позвольте сотруднику взять на себя всю ответственность за их выполнение.

9. Выберите подходящее для разговора время и обстановку

Это кажется очевидным, но выбор времени очень важен. Не стоит делать выговор накануне религиозного праздника или перед уходом сотрудника в отпуск. Необходимо подумать о том, какие действия ему придётся предпринять, чтобы исправить ситуацию, и сколько времени это может занять. Разумеется, многое зависит от того, какой ущерб действия сотрудника приносят предприятию.

И в заключение - результаты опроса на эту тему:

«Когда мы попросили руководителей оценить свою уверенность при проведении неприятного разговора с кем-либо из сослуживцев, более чем две трети (68%) оценили свой настрой как полную или достаточно сильную уверенность. Однако когда мы задали тот же вопрос HR-менеджерам, только пятая часть (21%) заявили, что руководители в их организациях полностью или достаточно уверенно чувствуют себя при вынесении выговоров, и почти половина опрошенных (47%) заявили о полной или заметной неуверенности руководителей. Более того, половина (48%) HR-менеджеров заявили, что такие беседы часто или регулярно поручаются им, в то время как руководители могли бы справиться с ними самостоятельно. В целом наше исследование показало, что болезненные разговоры часто откладываются, что оказывает пагубное влияние на моральное состояние коллектива».

Более подробную информацию об исследовании можно посмотреть здесь:

«Как провести с сотрудником неприятный разговор - результаты исследования и рекомендации» (

По мотивам прочтения книги

How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence

Джек Гриффин
Prentice Hall Press 2010

Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, - все равно что рыба, которая не умеет плавать.

Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными. Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать.

Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить

Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными. Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова.

Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.

Разговор на языке бизнеса

Владение языком лидерства позволяет новому руководителю завоевать у подчиненных доверие и авторитет. Однако он должен уметь говорить и на языке бизнеса, главными понятиями которого являются деньги и время. В разговорах с сотрудниками почаще оперируйте такими терминами, как “затраченные деньги” и “заработанные деньги”, “затраченное время” и “сэкономленное время”. Можно выделить десять принципов, на которые должно опираться общение руководителя с подчиненными:

    Ответственность. Ни один проект нельзя начинать прежде, чем будет найден человек, который возьмет на себя ответственность за его выполнение.

    Сотрудничество. Чтобы коллектив мог достичь стоящих перед ним целей, сотрудники должны работать как одна команда.

    Принятие решений. Руководителям приходится ежедневно принимать непростые решения - в этом и состоит суть их работы.

    Деловая этика. Людям, которые не желают строго соблюдать этические стандарты, не место в бизнесе.Практическая ценность. Трезво оценивайте идеи, предложения и проекты.

    Качество работы. Побуждайте подчиненных выполнять работу качественно.

    Обучение. Учите людей извлекать уроки из опыта. Постоянно подчеркивайте, что им нужно “научиться” чему-то, “внимательно разобраться” и что-то “выяснить”.

    Миссия. Ясное представление об общей цели компании заставляет сотрудников относиться к выполнению отдельных задач более ответственно.

    Производительность. Побуждайте сотрудников профессионально развиваться.

    Безупречность. У компании, которая не стремится достичь совершенства в своей деятельности, нет будущего.

Умеете ли вы слушать?

Эффективная коммуникация предполагает умение собеседников выслушивать друг друга. Руководитель не может позволить себе быть диктатором. Ему необходим живой диалог с сотрудниками, если он хочет добиться их содействия. В разговоре с подчиненным продемонстрируйте жестами и мимикой, что внимательно его слушаете. Не стоит скрещивать руки на груди или класть их на бедра. Время от времени повторяйте за собеседником его слова. Например, если сотрудник говорит: “Я посоветовал ему купить компьютер помощнее”, то ваша реакция может быть такой: “Значит, вы посоветовали ему поставить компьютер помощнее? Неплохая идея”. Также следуйте нескольким другим рекомендациям:

В разговоре слегка наклоняйтесь вперед. Так вы покажете собеседнику, что разговор вам интересен.

Не качайте головой. Собеседник может решить, что вы выражаете несогласие.

Поддерживайте зрительный контакт. Внимательно смотрите на собеседника.

Не опускайте подбородок. Опущенный подбородок - знак защитной реакции.

Следите за дыханием собеседника. Учащенное дыхание - признак беспокойства.

Первый день нового руководителя

Поведение нового руководителя значат для сотрудников не меньше, чем его слова. Ваш успех как начальника во многом будет зависеть от того, насколько тщательно вы подготовитесь к первому дню работы в новой должности. Прежде всего всесторонне изучите деятельность своей новой компании. Придя на работу, не спешите уединяться в кабинете. Пройдитесь по офису, познакомьтесь с подчиненными. Расспросите их, какими проектами они сейчас занимаются. Не пытайтесь сразу же изменить заведенный порядок вещей. Детально обсуждайте с сотрудниками только те вопросы, в которых хорошо разбираетесь. Если вы не уверены, что отлично владеете темой, лучше промолчите.

Тщательно обдумайте свою линию поведения на первом деловом совещании. Когда наступит ваша очередь говорить, сделайте паузу в несколько секунд, чтобы присутствующие обратили на вас внимание. Эта пауза даст им время на подготовку к тому, чтобы вас выслушать. Начинайте говорить только после установления зрительного контакта с сидящими перед вами людьми.

Общаясь с кем-то из подчиненных один на один, используйте слова и выражения, облегчающие взаимопонимание. Например, если сотрудник рассказывает о неприятной ситуации, то вместо “Похоже, у вас проблема” скажите ему: “Вижу, что у нас проблема”. Тем самым вы дадите подчиненному понять, что готовы прийти ему на помощь.

Как добиться ясности в общении

Общаясь с сотрудниками письменно, изъясняйтесь четко, ясно и по сути. В беседах с ними делайте акцент на общих для вас ценностях - так вы пробудите у них интерес. Требуя у подчиненных предоставления определенных сведений, всегда уточняйте, какой именно вид данных вам нужен и в какие сроки. Инструктируя персонал, помните, что все ваши указания должны отвечать на пять вопросов: кто, что, когда, где и почему. Не стремитесь контролировать каждый шаг подчиненных. Ваши инструкции не должны быть многословными - представьте их в форме пошаговых указаний в хронологическом порядке. Регламентировать работу старайтесь в письменном виде, не забывая указать на практическую пользу от выполнения каждого нового правила, которое вводите.

Сотрудники станут лучше выполнять свои обязанности, если в общении с ними вы будете использовать такие выражения, как “окажу вам поддержку”, “обсудим вместе”, “давайте вместе переосмыслим” и “должны взять на себя ответственность”. Некоторые слова и фразы лучше исключить из своего лексикона, например: “полная неразбериха”, “серьезная ошибка”, “недочет”, “катастрофа” и “некомпетентность”. Поручая подчиненным задание, стройте разговор следующим образом:

Подробно опишите цель, которой нужно достичь.

Объясните, какие выгоды принесет компании достижение этой цели.

Расскажите, как эта цель согласуется с общей стратегией компании.

Перечислите задачи, которые придется выполнить для достижения цели.

Разбейте эти задачи на отдельные задания.

Поручите эти задания конкретным сотрудникам.

Объясните, что и в какие сроки нужно сделать для выполнения каждого задания.

Продумайте систему показателей, которые помогут вам контролировать ход выполнения каждой из задач. Планируя график работы, будьте предельно конкретны. Например, задача может звучать так: “Опросить десять клиентов к третьему июня”.

Коучинг и наставничество

Хороший руководитель не только распределяет задания, но и берет на себя роль коуча и наставника. Необходимо различать эти важнейшие функции руководителя. Коучинг ориентирован на развитие конкретного умения или навыка. Руководители часто выступают в роли коучей, объясняя подчиненным их цели, задачи и обязанности. В основе наставничества лежит индивидуальная договоренность между руководителем, выступающим в роли учителя, и его подчиненным, которого он берет под свою опеку на неопределенное время. Наставник направляет его профессиональное развитие, делится своим опытом и помогает налаживать полезные деловые связи. Кроме того, наставник помогает подопечному формулировать проблемы и идеи, которые у того возникают. Встречи наставника с подопечным должны происходить регулярно по заранее составленному графику. Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий.

В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.

Важность положительного настроя

Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом. Не следует надеяться, что сотрудник сходу поймет все, о чем вы ему говорите. Поэтому в разговоре вы должны регулярно переспрашивать, все ли ему понятно. Ваш стиль общения может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на моральный дух в коллективе. Всегда помните, что задача руководителя - вдохновлять подчиненных на безукоризненное выполнение своей работы. Демонстрируйте увлеченность своим делом. Не замалчивайте проблемы, а говорите о них открыто, не забывая предложить варианты их решения. Любой руководитель должен знать, как вести себя с проблемными сотрудниками. Существует четыре основных типа проблемных сотрудников, к каждому из которых нужно найти особый подход:

  • Задиры. С такими сотрудниками лучше переписываться по электронной почте, а не общаться лично, чтобы не провоцировать конфликт.
  • Сотрудники с пассивно-агрессивным поведением. Отличительная черта этих сотрудников состоит в том, что на них нельзя положиться. Такие люди любят говорить о важной работе: “Все будет в порядке!”, однако не делают ее как надо. Руководитель должен постоянно следить за качеством работы таких сотрудников. Не пытайтесь разобраться в их психологии, а просто заставьте работать так, как следует.
  • Хронические жалобщики. Игнорируйте недовольство таких сотрудников, пока они справляются с обязанностями. Не принимайте их жалобы близко к сердцу. В общении с такими людьми важно придерживаться принципа: “Работа прежде всего”.
  • Грубияны. Вы не должны мириться с людьми, которые словесно оскорбляют других. Исключите ругательства из собственной речи. Чтобы остудить таких сотрудников, вовремя делайте им замечания.

Иногда обстоятельства вынуждают вас говорить “нет” в ответ на просьбы подчиненных. В таком случае следуйте нескольким простым рекомендациям:

  • Говорите внятно, чтобы человек понапрасну не ждал от вас положительного ответа.
  • Объясните причины своего отказа.
  • Предложите что-либо взамен. Перейдите от обсуждения того, что сделать нельзя, к обсуждению того, что сделать можно.
  • Говоря “нет”, будьте последовательны. Попробуйте удовлетворить просьбу сотрудника хотя бы частично.

Безупречных руководителей не бывает - время от времени все мы совершаем ошибки. Допустив промах, признайте свою вину в присутствии подчиненных и вышестоящего руководителя. Однако не увлекайтесь самобичеванием. Будьте объективны, оценивая последствия допущенной ошибки. Примите меры для ее исправления. Нет ничего хуже, чем перекладывать вину за свой промах на кого-то другого.

Проведение совещаний

Каждое совещание должно иметь повестку дня, в которой нужно указать его цель и перечислить вопросы, выносимые на обсуждение. Решите заранее, сколько времени вы выделите на рассмотрение каждого пункта повестки дня. На совещании не должно присутствовать больше людей, чем нужно. Если вы собираетесь проводить совещание с целью инструктажа, количество участников не должно превышать 30. Если речь на совещании пойдет о текущих проблемах, будет достаточно 12 участников. Если вы собрались искать решение этих проблем, соберите не больше 5 человек. Однако если совещание проводится для укрепления мотивации персонала или поиска выхода из кризисной ситуации, его участников должно быть столько, сколько вместит помещение. Деловое совещание должно обязательно содержать в себе недвусмысленный призыв к действию, например: “Задачи Х, Y и Z нужно выполнить немедленно”. Проводя совещание в формате мозгового штурма, ориентируйтесь на следующий план:

Обозначьте тему или цель.

Предложите участникам высказывать любые идеи, какими бы странными они ни казались. Воздерживайтесь от критических замечаний.

Попросите одного из участников записать высказанные идеи на доске, чтобы их видели все присутствующие.

На последующих совещаниях обсудите выбранные идеи во всех подробностях.

Джек Гриффин - автор книг о проблемах деловой коммуникации.