Страхование (КАСКО, ОСАГО)

Характеристика функции системы управления затратами. Затраты

Целью создания новых систем учета затрат является получение точной, оперативной и достоверной информации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов. Этим целям служит и общая система управления затратами (англ. Total Cost Management, сокращенно - ТСМ), призванная управлять всеми ресурсами и видами деятельности предприятия, в процессе которых эти ресурсы потребляются.

В системе ТСМ основная роль отводится разработке и внедрению особого метода учета затрат по видам деятельности - калькулированию на основе деятельности (англ. Activity-Based-Costing, сокращенно - ABC). Суть данного подхода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствования деятельности ее создающей, т.е. повышающей ценность изделия.

Коротко методологию системы ABC можно определить следующим образом:

В отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система ABC основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы;

Для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост-драйверы -от англ, cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;

На основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.

Для создания системы ABC хозяйственные операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются они на уровне единицы изделия (обработка), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и т.п.), или определенного вида продукции (поддержание технических условий производства, изменение проектной документации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий и т.п.). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и не зависящие от объемов производства.

Краткосрочные переменные затраты относят на изделие пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

Затраты, которые в традиционных системах учета считаются постоянными, в системе ABC рассматриваются как долгосрочные переменные. Например, затраты, связанные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т.п.

Система ABC обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны искажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.

Введение системы ABC также ведет к сокращению продолжительности производственного процесса в результате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспортировка, складирование, сортировка и т.п.).

Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов за определенный период, использованных на производство и сбыт продукции, и трансформируются в себестоимость продукции, работ и услуг.

Представление о затратах предприятия основывается на трех важных положениях.

1. Затраты определяются использованием ресурсов, отражая, сколько и
каких ресурсов израсходовано при производстве и реализации продукции за
определенный период.

2. Объем использованных ресурсов может быть представлен в натуральных и денежных единицах, однако в экономических расчетах прибегают к денежному выражению затрат.

3. Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями,
задачами, т. е. объем использованных ресурсов в денежном выражении рассчитывают по основным функциям производства продукции и ее реализации в целом по предприятию или по производственным подразделениям предприятия.

В затраты на производство и реализацию продукции включаются предпроизводственные (единовременные) затраты, производственные затраты, непосредственно связанные с выполнением технологических операций, обслуживанием и эксплуатацией производственного оборудования и машин, управлением производством и управленческие и коммерческие затраты, связанные с общим, административным управлением и сбытом продукции.

Расходы отражают уменьшение платежных средств или иного имущества предприятия и отражаются в учете на момент платежа.

Расходы предприятия в зависимости от их характера, условий осуществления и направлений его деятельности делятся на:

Расходы по обычным видам деятельности;

Операционные расходы;

Внереализационные расходы

Чрезвычайные расходы.

В конечном итоге все расходы по обычным видам деятельности предприятия за определенный период обязательно должны трансформироваться в затраты.

Издержки - это реальные или предположительные затраты финансовых ресурсов предприятия. Издержки в буквальном смысле этого слова представляют собой совокупность перемещений финансовых средств и относятся или к активам, если способны принести доход в будущем, или к пассивам, если этого не произойдет и уменьшится нераспределенная прибыль предприятия за отчетный период. Издержки упущенных возможностей выступают как потери дохода при выборе одного из способов осуществления хозяйственной деятельности.

Издержки оказывают влияние на конечный финансовый результат работы предприятия - прибыль.

Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии.

Первой особенностью затрат как предмета управления выступает их динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении. Так, в рыночных условиях хозяйствования постоянно изменяются цены на приобретаемые сырье и материалы, комплектующие детали и изделия, тарифы на энергоносители и услуги (связь, транспорт и т.д.) Обновляется продукция, пересматриваются нормы расхода материальных и трудовых затрат, что отражается на себестоимости продукции и уровне затрат. Поэтому рассмотрение затрат в статике весьма условно и не отражает их уровня в реальной жизни.

Вторая особенность затрат как предмета управления заключается в их многообразии, требующем применения обширного спектра приемов и методов в управлении ими.

Третья особенность затрат состоит в трудности их измерения, учета и оценки. Абсолютно точных методов измерения и учета затрат нет.

Четвертая особенность - это сложность и противоречивость влияния затрат на экономический результат. Например, повысить прибыль предприятия можно за счет снижения текущих затрат на производство, которое, однако, обеспечивается повышением капитальных затрат на НИОКР, технику и технологию. Высокая прибыль от производства продукции нередко значительно сокращается из-за высоких затрат на ее утилизацию и т.п.

Управление затратами на предприятии призвано решать следующие основные задачи:

Выявление роли управления затратами как фактора повышения
экономических результатов деятельности;

Определение затрат по основным функциям управления;

Расчет затрат по операционным географическим сегментам, производственным подразделениям предприятия;

Исчисление необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);

Подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

Выявление технических способов и средств измерения и контроля затрат;

Поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

Выбор способов нормирования затрат;

Выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Задачи управления затратами должны решаться в комплексе. Только такой подход приносит плоды, способствуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.

Основные принципы управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему:

Системный подход к управлению затратами;

Единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;

Управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия
- от создания до утилизации;

Органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

Недопущение излишних затрат;

Широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

Совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;

Повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов управления затратами создает базу экономической конкурентоспособности предприятия, завоевания им передовых позиций на рынке.

Функции управления затратами

Управление затратами - это выполнение всего комплекса функций управленческого цикла, направленных на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии.

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т.п.). Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. Например, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса, а следовательно, на производственные затраты; бухгалтер выполняет учет затрат и т.п.

Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг).

Функции управления затратами первичны по отношению к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом.

Ф1. Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.

Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инфляционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления предприятиями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами.

Ф2. Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

ФЗ. Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Ф4. Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Подобный образ действий может мотивироваться как материальными, так и моральными факторами.

Ф5. Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений. Например, при оценке стоимости материальных производственных запасов произведенные затраты устанавливают путем производственного учета, а информацию о фактических результатах деятельности предприятия и всех его расходах на производство поставляет бухгалтерский учет. Производственный учет входит в систему управленческого учета, позволяющего контролировать затраты и принимать решения об их целесообразности.

Ф6. Анализ затрат, составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Ф7. Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь - сравнение запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обусловливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если они не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий.

Целью создания новых систем учета затрат является получение точной, оперативной и достоверной информации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов. Этим целям служит и общая система управления затратами (англ. Total Cost Management-TCM), призванная управлять всеми ресурсами и видами предприятия, в процессе которых эти ресурсы потребляются.

В системе ТСМ основная роль отводится разработке и внедрению особого метода учета затрат по видам деятельности: калькулированию на основе деятельности (англ. Activity – Based- Costing – ABC). Суть данного подхода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствования деятельности ее создающей, т.е. повышающей ценность изделия.

Методологию системы АВС можно определить следующим образом:

В отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система АВС основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы.

Для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост-драйверы Cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности.

На основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяются между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.

Для создания системы АВС хозяйственные операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются они на уровне единицы изделия (обработка), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и т.д.), или определенного вида продукции (поддержание технических условий производства, изменение проектной документации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и не зависящие от объемов производства.

Краткосрочные переменные затраты относят на изделия пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

Затраты, которые в традиционных системах учета считаются постоянными, в системе АВС рассматриваются как долгосрочные переменные. Например, затраты, связанные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т. п.

Система АВС обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны искажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.

Введение системы АВС также ведет к сокращению продолжительности производственного процесса в результате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспортировка, складирование, сортировка и т.п.).

Управление затратами на предприятии можно определить как взаимосвязанный комплекс работ, которые формируют, корректируют, влияют на процесс осуществления расходов во время хозяйственной деятельности предприятия, направленные на достижение оптимального уровня (в пределах допустимых отклонений) расходов во всех подсистемах предприятия за выполнение в них каких-либо работ. Критерием оптимизации в таком случае являются минимальные затраты. Все расходы предприятия могут быть идентифицированы по их виду, месту возникновения и носителем. Эти три параметра отражают объективные свойства процесса расходования хозяйственных ресурсов и являются узловыми элементами его структуры (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Схема осуществления расходов

Согласно этому целенаправленное формирование расходов на предприятии, то есть управление затратами, происходит по их видам, местам и носителям.

Очевидно, что управление затратами предполагает выполнение всех действий, которые реализуются во время управления любым объектом, то есть разработку и реализацию решений, а также контроль за их исполнением. Такие действия реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию, учет и анализ.

Общая схема управления затратами приведена на рис. 2.2.

В контуре цикла управления затратами функцию обратной связи выполняет контроль.

2. Состав системы управления затратами, её аспекты и подсистемы

Система управления затратами (СУЗ), как и любая система управления состоит из двух подсистем: той, которая управляет, и той, которой управляют (объекта управления).Управление затратами на предприятии осуществляется сознательно субъектами управления, которыми являются руководители, специалисты предприятия и его структурных подразделений (цехов, отделов, участков и т.п.). Объектом управления в СУЗ есть процессы, операции, явления, которые возникают на предприятии во время его хозяйственной деятельности, рассматриваются с точки зрения осуществления расходов, то есть расходование ресурсов.

Рис. 2.2. Общая схема управления затратами на предприятии

В СУЗ отличают аспекты: функциональный, организационный и мотивационный. Функциональный аспект является первичным. В контуре общего цикла управления расходами его сущность характеризуют функциональные подсистемы (блоки 1.1, 1.2, 2.1, 3.1, 3.2, рис. 2.2). Схему функционального аспекта системы управления затратами (ФАСУЗ) на предприятии (выделен вариант) приведены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Общая схема функционального аспекта системы управление затратами на предприятии

Кратко охарактеризуем отдельные подсистемы ФАСУЗ. Планирование расходов осуществляется по разработанному плану деятельности предприятия. Вычисления плановых затрат требуется для обоснования и принятия хозяйственных решений, фиксации уровня расходов, который будет достигаться в случае реализации принятых к исполнение решений. Различают перспективное (долгосрочное) и текущее планирования. Долгосрочное планирование расходов связано с разработкой долгосрочных хозяйственных мероприятий. Оно имеет небольшой степень точности и вероятный характер. Текущие планы предприятия конкретизируют его реализацию долгосрочных целей. Они также имеют вероятностный характер, хотя и в значительно меньшей степени, чем долгосрочные планы. Это обстоятельство обусловливает необходимость оперативной корректировки плановых расходов в случае изменения факторов их формирования.

3. Системы норм расходования, функции регулирования

Определение расходов при планировании деятельности предприятия - сложная задача. В решении его важным фактором является формирование на предприятии системы норм расходования всех ресурсов: основных, вспомогательных, материалов, энергии, труда и т.д. Нормы должны быть обоснованными. Необходимость обеспечения минимальных затрат на производство продукции требует оптимизации режимов использования ресурсов с учетом конкретных условий выполнения производственных заданий (сроки, объем), особенностей технико-технологической базы предприятия. Достижения передового уровня использования ресурсов невозможно без постоянных изменений в технико-технологической базе предприятия в соответствии с новейшими результатами научно-технического прогресса.

Функция регулирования в управлении затратами заключается в принятии оперативных мер по устранению нежелательных отклонений в исполнении плановых заданий. Контроль расходов формирует механизм обратной связи. Его составляющими являются подсистемы учета и анализа (блоки 3, 4, см. рис. 2.3). Функция учета затрат заключается в наблюдении, идентификации, измерении и регистрации фактов расходования ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия. По данным учета проводится анализ выполнения плановых заданий. Промежуточный анализ направлен на текущее регулирование процесса выполнения плана расходов. Достигнутые результаты сравниваются с планом, фиксируются отклонения, на которые следует обратить внимание, делаются определенные выводы с принятием по ним соответствующих мер. Итоговый анализ связан с оценкой реализации плановых заданий в целом. По результатам этого анализа разрабатываются глобальные меры по совершенствованию СУЗ.

В формировании затрат предприятия выделяют управленческий и финансовый аспекты. Управленческий аспект связан с внутренними потребностями предприятия по планированию, учету и регулирование расходов в процессе хозяйственной деятельности. Его содержание имеет конфиденциальный характер.

Финансовый аспект касается потребности преимущественно внешних, относительно предприятия, агентов (государственных учреждений, банков, акционеров), хотя его информация может использоваться и работниками управленческого персонала данного предприятия. Следовательно, содержание финансового аспекта формирования расходов является открытым, публичным.

Организационный аспект системы управления затратами (ОАСУЗ) связан с определением мест формирования затрат и центров ответственности за их соблюдение и разработкой иерархической системы линейных и функциональных связей работников, которые выполняют комплекс работ ФАСУЗ. Организационно построенное управление расходами зависит от специфики предприятия и прежде всего от его величины. На крупных и средних по величине предприятиях отдельные функции управления затратами выполняют определённые функциональные подразделения (отдел нормирования, плановый отдел, бухгалтерия), на малых предприятиях эта работа может исполняться одним работником (бухгалтером-экономистом).

Мотивационный аспект системы управления затратами (МАСУЗ) заключается в побуждении работников к соблюдению ими установленных планом расходов и поиска путей их снижения. Выбор факторов побуждения требует определенной осмотрительности. Как справедливо замечают по этому поводу специалисты, нельзя вместо вознаграждения за соблюдение и снижение затрат использовать наказания за перерасхода, поскольку при таком подходе работники будут направлять свои усилия не на выполнение плана расходов и поиск путей их снижения, а на том, чтобы предохранить себя от возможных нежелательных событий через завышение уровня расходов на стадиях их планирования.

Все приведенное выше характеризует СУЗ в общих чертах. Конкретизация системы происходит вместе с конкретизацией характеристик ее отдельных элементов, которые образуют определенную подсистему.

4. Классификация признаков СУЗ, ценообразование, план счетов, калькулирование

Различия СУЗ могут сталкиваться с особенностями или каких-то отдельных блоков системы, или их целостной подмножества. Среди основных классификационных признаков СУЗ можно выделить такие:

Подход к структуре плана учетных записей (автономность или интегрированность). Этот признак большей степени касается учётной деятельности (то есть блока 3.1, см. рис. 2.2);

Особенности группировки затрат для нужд калькулирования (за заказами или за процессами). Именно калькулирование является комплексом работ и связано с планированием, учетом и анализом затрат. Поэтому можно считать, что этот признак характеризует блоки розработки и контроля решений (в соответствии блоки 1 и 3, см. рис. 2.2); полнота охвата расходов во время калькулирования (калькулирование по полным и неполным затратам). Этот признак также можно расценивать как характеристику блоков разработки и контроля решений по управлению затратами (то есть блоков 1 и 3, см. рис. 2.2)

В настоящее время применяют два варианта построения плана учетных счетов: автономный (действенный, двухкруговой) и интегрований (монистический, однокруговой). В первом варианте в системе счетов выделяют две автономные подсистемы счетов - для нужд финансового и управленческого учета; во втором - счета управленческого учета корреспондируют с счетами финансового учета в рамках единой системы учетных записей.

Группировка затрат по заказам или по процессам является ключевым моментом в формировании метода калькулирования в соответствии с заказами или процессами. В случае калькулирования по заказу расходы собираются (группируются) по отдельным заказам (на отдельное изделие, партию изделий, на выполнение определенного объема работ). В случае попроцессного калькулирования расходы группируются по отдельным процессам или стадиям производства. Поскольку отдельные производственные процессы выполняют отдельные подразделы, можно считать это группировкой расходов по соответствующим подразделениям.

По полноте охвата затрат различают калькулирования по полным и неполным затратам. В полном калькулировании себестоимости продукции включают все виды расходов, касающиеся ее производства и продаж, в неполном калькулировании - лишь часть общей суммы затрат на ее производство и сбыт. Практически применяют различные варианты неполного калькулирования. Довольно распространенный метод, по которому в себестоимость продукции включают все производственные расходы (калькулирование по производственным затратам) и не включают расходы непроизводственного характера (административные, сбытовые). При определении финансового результата (прибыли) их отнимают от выручки за тот период, в котором эти расходы были понесены. Классическим методом частичного калькулирования является метод «директ-костинг» (или «директ-кост»). Хотя само название метода намекает на то, что исчисления себестоимости должно осуществляться только по прямым расходам (а так и было изначально), существующие ныне модификации «директ-костинга» базируются на разделении расходов на постоянные и переменные в зависимости от характера связи их динамики с динамикой объема производства. Согласно современным толкованием сущности «директ-костинга» именно распределение затрат на постоянные и переменные является главной характеристикой этого метода. Разработаны разновидности «директ-костинга» базируются на учете в себестоимости переменных расходов (как прямых, так и косвенных), переменных расходов и определенной доли постоянных затрат (в их производительной части, которую определяют по степени использования производственной мощности).

Наличие или отсутствие нормативных затрат является ключевым признаком, что позволяет отделить СУЗ, которая базируется на использовании фактических данных, от другого ее варианта, когда расходы определяются заранее с помощью нормативов (стандартов). Исторически управления затратами сначало происходило за фактическими результатами. С развитием теории и практики управления затратами появляется концепция нормативов (стандартов) вторжения хозяйственных факторов, нормативных затрат. Эту концепцию было положено в основу разработанной за рубежом системы «стандарт-кост», в которой управление затратами осуществляется через сравнение фактических затрат с нормативными. Нормативы или стандарты, в системе «стандарт-кост» является заранее установленными величинами расходования факторов хозяйственных процессов в стоимостном или натуральном измерении. Если оценка нормативов осуществляется в стоимостном измерении, то их называют нормативными (стандартными) расходами. Аналогом системы «стандарт-кост» в отечественной экономической науке и практике является система нормативного учета.

Итак, конкретное формирование СУЗ происходит через отбор и воплощение возможных вариантов для рассмотренных выше и других ее аспектов. При этом указанные признаки СУЗ не являются такими, что выбор определенного варианта для одной из них исключает возможность реализации какой-либо альтернативы по другим признакам. В рамках калькулирования продукции по заказам или процессами на ее себестоимость могут относиться полные или частичные расходы, причем вычисления расходов может вестись или только по фактическим данным, или с применением нормативов (а следовательно, системы исчисления затрат «директ-костинг» и «стандарт-кост» могут сосуществовать в рамках одной СУВ).

Как отмечалось выше, управление затратами предполагает их целенарправленное формирование по местам возникновения. Согласно современных тенденций организационного менеджмента оргструктуру предприятия можно рассматривать как связанную совокупность центров ответственности - сегментов деятельности, в пределах которых установлено персональную ответственность конкретных лиц за соблюдение установленных показателей осуществления работ по этим сегментам с делегированием им соответствующих полномочий. В зависимости от характера ответственности, центры ответственности конкретизируются в центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций. При этом основой формирования центров затрат становятся места затрат. Организация управления затратами по центрам ответственности предусматривает приведение в соответствие с ней конструкции функциональних подсистем СУЗ. Так, скажем, в подсистеме бухгалтерского учета возникает необходимость в регистрации хозяйственных явлений в разрезе отдельных центров затрат. Это достигается через формирование соответствующей системы учетных регистров. В условиях отечественной системы бухгалтерского учета решения этого вопроса возможно через аналитический учет в рамках официального Плана счетов, когда по его счетам в разрезе отдельных центров затрат открываются аналитические счета. Обобщение учётной информации в отчетах также должно осуществляться в соответствии со структурой системы центров ответственности предприятия.

Инструментарий управления затратами имеет практическое применение по определение структуры производственной программы и ценообразования.

5. Разделение затрат

Для решения вопроса структуры производственной программы важным является разделение затрат на переменные и постоянные. Так, текущие решения относительно структуры производственной программы принимаются с использованием показателя маржинального дохода (сумма покрытия), который исчисляется как разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами на ее изготовление. Когда в отношении отдельного изделия величина маржинального прибыли приобретает положительное значение, то это означает, что его следует производить, хотя полная себестоимость изделия может превышать его цену. Положительная сумма маржинального дохода означает, что при любых соотношений цены и полной себестоимости изделия производство и продажа его увеличивает общий доход предприятия (или уменьшает убытки) путём возмещения за счет данного изделия определенной доли постоянных затрат предприятия.

Разделение затрат на переменные и постоянные важно также для принятия ценовых решений в коротком периоде, который характеризуется невозможностью изменения производственной мощности предприятия. В короткий период предприятие должно соглашаться на любую цену на продукцию, которая дает возможность возместить все переменные расходы на нее и любую долю расходов, связанных с обеспечением существования предприятия, его поддержанием в состоянии производственной готовності, то есть постоянных затрат. Итак, нижним пределом цены в коротком периоде есть переменные затраты на единицу продукции (средние переменные затраты).

В долгосрочном периоде, когда предприятие может изменить произвозводственную мощность, изменить свой производственный профиль или вообще может быть ликвидировано, нижним пределом цены выступает полная себестоимость продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Освещённые виды систем, подсистем, аспекты дают возможность своевременно и точно реагировать на изменения в производственной деятельности предприятия, наблюдать за внутренними потребностями предприятия и регулировать расходы в процессе хозяйственной деятельности, установить оптимальный план расходов и поиск путей их снижения.

В кратком реферате было освещено конкретное формирование системы управления затратами, которое происходит через отбор и воплощение возможных вариантов для рассмотренных и других ее аспектов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ф. Покропивного.- К.: КНЕУ, 2003.- 608с.

2. Экономика организаций (предприятий): Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. М., 2003.

3. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Е.Л. Кантора. СПб., 2002.

4. Грещак М. Г., Коцюба О. С. Управління витратами: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2002. — 131 с.

Глава 7. Роль и место управления затратами в системе развития предприятия

В современных условиях рыночной экономики главным звеном, осуществляющим экономическую деятельность, является предприятие. Именно предприятию, создающему для рынка необходимую продукцию и предоставляющему различные услуги, отводится основная роль в регулировании рыночных отношений и заполнении сегментов рынка.

Компетентный и грамотный руководитель знает, что в жестких условиях существующей конкуренции лидером будет тот, кто наиболее правильно организует производство продукции, которая будет отвечать требованиям современного рынка и пользоваться спросом. Современные рыночные отношения являются стимулом для эффективности производства и стремлением к увеличению производительности труда.

В современных условиях рыночной экономики управление предприятием при полной хозяйственной и финансовой самостоятельности – это сложнейший трудоемкий процесс, требующий огромной ответственности, компетентности и стратегичности действий в управлении затратами, принятии динамичных решений, мобильности идей. Хозяйственная независимость предоставляет самостоятельный выбор организационной формы предприятия, виду его деятельности и выбору партнеров по бизнесу.

Предприятие, имеющее финансовую самостоятельность, составляет собственную финансовую стратегию, разрабатывает политику ценообразования, т. е. осуществляет все необходимые мероприятия для полного самофинансирования.

Для предприятий любой формы собственности необходимо вести учет финансовым результатам, отражающим динамику расходов и доходов в течение определенного отрезка времени. Однако без проведения экономического анализа эффективности использования производственных ресурсов и вынесения оценки производственной стратегии невозможно будет определить текущее финансовое состояние предприятия и выявить перспективы его развития.

В современных организациях решение данных вопросов может быть реализовано в системе управленческого анализа – внутреннего экономического анализа, который основывается на сравнительном анализе как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации.

Для осуществления управленческого анализа возможно использование различных методов и научных разработок. С внедрением информационных технологий широкое применение находят системы, которые могут проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, дать оценку его финансовому состоянию и выявить его возможные резервы.

При осуществлении хозяйственной деятельности любое предприятие в процессе производства какой-либо продукции несет ряд расходов, которые делятся на определенные виды.

Предприятие в процессе производства осуществляет довольно сложный комплекс затрат, связанных:

1) с использованием основных фондов;

2) с приобретением сырья, материалов;

3) с покупкой полуфабрикатов;

4) с оплатой труда работников;

5) с расходами на топливо, энергию и другими затратами.

Каждое предприятие для нормального развития своей деятельности и возможности осуществления всех перечисленных выше расходов должно уметь контролировать расходы и управлять ими.

Для того чтобы аналитическая работа при управлении затратами была эффективна и финансово-экономические решения достигали должного качества, необходимо точно организовать учет затрат по следующим группам:

1) постоянные затраты;

2) переменные затраты.

Деление затрат на постоянные и переменные дает возможность финансовому менеджеру:

1) установить сроки окупаемости затрат;

2) выяснить запас финансовой надежности предприятия;

3) вычислить оптимальную величину прибыли предприятия.

Необоснованный и неконтролируемый рост затрат является одной из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий. Важнейшей задачей, стоящей сегодня перед руководством предприятия, является эффективное управление производственными затратами. В настоящее время существуют отраслевые положения по учету затрат, учебники по планированию и анализу затрат. Однако основным препятствием на пути к использованию накопленного в этой области потенциала следует считать значительную трудоемкость расчетов себестоимости производства и, как следствие, низкую оперативность получения требуемых данных. Это значительно ограничивает возможности принятия быстрых и оптимальных решений в условиях высокой динамики цен при изменениях рыночной конъюнктуры.

При переходе к рыночным принципам хозяйствования российская экономика ставит основным критерием проблему конкурентоспособности продукции. Для того чтобы продукция была конкурентоспособной, она должна соответствовать высокому качеству, и при этом цена ее должна находиться на низком уровне. Это является важнейшим условием конкурентоспособности. Предприятия, чья политика ценообразования основывается на затратном подходе, не могут на должном уровне выдержать динамику рыночной конъюнктуры.

Зарубежный опыт предприятий приводит к выводу, что практика хозяйствования строится на непрерывном анализе затрат, повседневной работе с издержками, которая проводится для их уменьшения, что способствует стабильности позиций на рынке. В условиях жесткой конкуренции возникает необходимость создания механизма управления затратами. Для решения этой задачи настоятельно требуется поиск научных мероприятий и различных методов для целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства. Однако в области оценки регулируемой ситуации и выбора корректирующего воздействия на управление и оптимизацию затрат нет однозначных мнений и решений при создании системы учета затрат в производственном процессе.

Одним из наиболее эффективных методов воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства является управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это структурное подразделение или группа подразделений, которая основными задачами ставит перед собой оптимизацию прибыли, поиск способов непосредственного воздействия на прибыльность, контроль за уровнем расходов в пределах установленных лимитов, а также поиск путей снижения затрат.

Целью системы управления по ЦФО является наиболее эффективное управление различными звеньями предприятия. Это управление осуществляется на основании обобщенной информации о результатах деятельности по каждому центру ответственности. Все отклонения, возникающие в результате анализа полученной информации по каждому центру ответственности, будут отнесены на конкретного руководителя.

Центр финансовой ответственности отвечает только за те затраты, на которые могут оказать влияние его руководители. Чтобы при управлении предприятием последующие результаты давали положительную оценку, необходимо грамотно выделить ЦФО. По каждому выделенному ЦФО необходимо вести учет только тех затрат и результатов хозяйственной деятельности, которые напрямую зависят от выделенных руководителем полномочий. В системе бухгалтерского учета обязательно должна отражаться деятельность по каждому ЦФО, каждая хозяйственная операция.

Совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Между структурными подразделениями предприятия, выступающими в качестве объектов управленческого учета, распределены ЦФО, несущие ответственность за доходы и расходы, за конкретные финансовые результаты и т. д. Правильно построенная финансовая структура позволяет рассмотреть основные моменты, в которых будет формироваться, учитываться прибыль, а также проводиться учет за расходами и доходами.

Для того чтобы грамотно и последовательно сформировать систему управления по ЦФО и в итоге прийти к результативному функционированию этой схемы на предприятии, необходимо выполнять следующее:

1) определить основное направление хозяйственной деятельности предприятия, тип его организационной структуры;

2) провести анализ производственной деятельности предприятия и выделить центры, отвечающие за технологию производственного процесса;

3) провести анализ затрат, выручки и прибыли предприятия;

4) выделить ЦФО, определить их статус и регламент взаимодействия;

5) для каждого ЦФО создать перечень отчетности и определитель показания оценки эффективности работы ЦФО;

6) установить права и обязанности ЦФО, их внутреннее положение.

ЦФО в зависимости от выполняемых ими задач и функций делятся на основные и вспомогательные. Основные ЦФО занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). Вспомогательные ЦФО обслуживают основные центры ответственности, их затраты распределяются по основным центрам, а уже потом в совокупности в общем результате всех затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг.

По степени совпадения с местом возникновения затрат центры ответственности подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Если каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности, то такую ситуацию можно считать оптимальной. Но не всегда так происходит. Например, если в производственном цехе возник перерасход затрат из-за несоответствия сырья запланированным параметрам, то ответственность ляжет не на начальника цеха, а на начальника снабжения. Именно администрация должна решать, как классифицировать затраты, как детализировать места их возникновения и как увязывать их с ЦФО.

Целесообразно осуществлять планирование затрат по центрам ответственности. Такой подход к управлению затратами позволяет точно определить, как распределяются затраты между отдельными центрами ответственности, как установлена взаимосвязь затрат и доходов с деятельностью отдельных лиц, которые отвечают за расходование конкретных средств.

Управление затратами ставит основной задачей правильное и своевременное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции. Также необходимо составление оперативной информации для того, чтобы провести контроль за использованием производственных ресурсов, осуществить сравнение с готовыми нормами, нормативами и сметами, изыскать резервы для снижения себестоимости продукции, предупредить возможное возникновение непроизводительных расходов и потерь, определить результаты внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Основное внимание в управлении затратами по ЦФО уделяется их классификации. Для процесса контроля и регулирования затраты подразделяют на контролируемые и неконтролируемые, переменные и постоянные – для принятия решений и планирования, прямые и косвенные – для калькулирования и оценки произведенной продукции. Контролируемые затраты поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности, и на них можно оказать воздействие. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности. Переменные затраты находятся в прямой зависимости от объемов продаж, размер постоянных затрат от объема продаж не зависит. Прямые затраты напрямую включаются в себестоимость продукции, они непосредственно связаны с производством каких-либо видов продукции, выполнением услуг или работ. Косвенные затраты являются общими для производства нескольких видов продукции, услуг, работ. Они включаются в состав их себестоимости косвенным путем.

Методика управления затратами по ЦФО придерживается строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра. Затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности. Если затраты можно отнести прямо на центр финансовой ответственности, то их распределяют без применения методов косвенного распределения. При проведении учета всех переменных и прямых постоянных затрат определяют несколько маржинальных доходов.

Преимущество методики управления затратами по центрам финансовой ответственности заключается в том, что она позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах по каждому центру ответственности. В ходе такого анализа выявляются слабые участки, где наиболее часто могут возникать отклонения. Анализ структуры постоянных и переменных затрат дает возможность оказывать влияние на величины переменных или постоянных затрат, что, в свою очередь, дает возможность укрепить финансовое положение предприятия и принять более результативные управленческие решений по развертыванию деятельности и оптимизации процесса производства современных предприятий.

Управление затратами – это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. Рассмотрим такие термины, как «затраты», «расходы», «выплаты». В чем их различие? К затратам относятся все ресурсы, которые участвуют в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В отчете о прибылях и убытках за определенный период отражаются не все затраты. К расходам относятся те затраты, которые принимают участие в формировании прибыли определенного периода. Оставшаяся часть затрат может представлять собой объекты капитального строительства в незавершенном виде, готовую продукцию на складе, полуфабрикаты, нематериальные активы и прочие активы. Таким образом, к расходам можно отнести увеличение обязательств или уменьшение активов, что ведет, в свою очередь, к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами. Под выплатами понимают движение денежных средств, уплаченных за поставляемые материалы и другое необходимое сырье. Выплаты и затраты имеют между собой различие на ту величину, на которую изменились запасы и кредиторская задолженность за определенный период времени.

Для того чтобы избежать ошибки в подходе к управлению затратами, необходимо названные понятия разграничивать. Например, контроль расходов на основании получения данных из отчета о прибылях и убытках не является управлением затратами. Если снизился объем продаж и при этом одновременно увеличиваются запасы готовой продукции, то, опираясь на данные отчета о прибылях и убытках, мы получаем информацию, что расходы уменьшаются, а затраты стали больше. Однако на данную неблагоприятную для компании ситуацию менеджеры могут отреагировать запоздало, что повлечет за собой нежелательные последствия.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Такой подход способствует повышению стоимости ресурсов, необходимых для производства, так как, кроме оплаты ресурсов, в полном объеме стоит необходимость оплаты коммерческого кредита.

Управление затратами представляет собой целый комплекс различных мероприятий, ведущих к снижению и контролю затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии может представлять следующие этапы:

1) установление взаимосвязи между системами управления затратами и бюджетным управлением;

2) определение перспективных направлений снижения затрат;

3) разработку плана мероприятий по снижению затрат.

Чтобы управление затратами имело положительный эффект, необходимо тесно связывать его с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие вводит планируемые затраты в определенные рамки, ограничивая их в размере, стараясь таким образом управлять затратами. Бюджет компании можно составлять с помощью нормирования, с использованием нормативов затрат, а также с помощью лимитирования, т. е. установления определенных лимитов.

Оптимальным считается сочетание обоих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы. Однако возможно успешное функционирование предприятий, использующих только нормирование или только лимитирование.

Одним из наиболее эффективных инструментов управления затратами является планирование затрат предприятия. Планы для прогрессивного развития предприятия необходимо составлять реальные, но в то же время жесткие. Обычно первый этап в управлении затратами начинается с подачи заявок подразделениями на выделение определенного количества денежных средств с целью решения задач, поставленных перед ними. Следом проводится коммерческая экспертиза. Она представляет собой проведение анализа обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам) специалистами, владеющими ситуацией на рынке.

Чтобы управление затратами тесно взаимодействовало с системой бюджетирования, необходимо наличие единого органа управления – бюджетного комитета. Наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда затраты постатейно проходят полный контроль со стороны руководителей бюджетного центра и функционального центра одновременно. Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Функциональным центром называется раздел статей бюджета, которые связывает функциональный признак. Организатором, отвечающим за работу функционального центра, является менеджер компании (руководитель функционального центра), который несет ответственность за определенную область управления в рамках всего предприятия. Руководителями же бюджетных центров являются руководители подразделений.

С составления первого варианта бюджета компании начинается управление затратами. Если составленный бюджет не удовлетворяет менеджмент компании, тогда данные бюджетные статьи, в том числе и затратные, проходят корректировку.

При необходимости снижения затрат их можно поделить на три группы:

1) затраты, не подлежащие изменениям из-за жестких обязательств;

2) затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены;

3) затраты, которые можно отклонить или отложить на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

После классификации затрат по группам происходит поэтапное исключение групп затрат: сначала корректируется третья группа затрат, потом вторая и только в крайнем случае первая. Например, к затратам первой группы относится заработная плата. Для того чтобы произвести корректировку затрат по этой статье расходов, необходимо будет проводить структурные изменения: изменение штата, штатного расписания.

Оптимизацию затрат на предприятии в большинстве случаев можно осуществлять путем проведения организационных изменений в компании. Часто могут потребоваться и более глобальные меры, такие как смена устаревшего оборудования на более технологичное и производительное, внедрение энергосберегающих технологий.

Для подбора затрат, которые возможно сократить и изменить, наиболее удачным считается использование следующих видов анализа:

1) анализ структуры затрат;

2) сравнительный анализ;

3) анализ носителей затрат.

Анализ структуры затрат подразделяется на вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. Вертикальный анализ позволяет рассчитать удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия. С помощью горизонтального анализа проводят сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом. Таким образом определяют отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего. Трендовый анализ способствует определению возможных значений ожидаемых показателей, т. е. помогает спрогнозировать значения различных показателей при условии сохранения сложившейся динамики.

Сравнительный анализ представляет собой сопоставление наиболее важных показателей предприятия с подобными результатами конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. С помощью него можно судить о том, насколько предприятие является конкурентоспособным, а также об имеющихся резервах снижения затрат. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ дают возможность найти варианты для оптимизации затрат. Чтобы принять правильное управленческое решение, необходимо проводить методику выявления и анализа носителей затрат.

Носители затрат представляют собой факторы, оказывающие непосредственное воздействие на сумму затрат по конкретным статьям. Все носители подразделяются на три группы: конструкцию товара (что производится), технологию производства (как производится), управление производством (как управляется).

Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты. Их составляют менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат. Анкетирование проводится среди сотрудников компании. Каждому отельному структурному подразделению представляются те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

В результате заполнения анкет выделяются затраты, без которых можно обойтись, которые используются компанией не в полной мере, в которых нет особой необходимости или при отказе от которых не будет ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.

На основании вышеизложенного видно, как с помощью анализа выявляются затраты, увеличение которых происходит ежемесячно, и затраты, которые занимают основную долю в общих затратах компании; проводится сравнение важных результатов компании с результатами конкурентов и, наконец, выявляются носители затрат, которые оказывают влияние на их величину.

Следующим этапом необходимо разработать план мероприятий по минимизации затрат. Данный план будет включать в себя ряд следующих положений:

1) название мероприятия;

2) статью затрат, на которую направлено данное мероприятие;

3) указание носителей затрат, оказывающих влияние на данную статью затрат;

4) решение, принятое для оптимизации данной статьи затрат;

5) стоимость данного мероприятия;

6) ожидаемый эффект от проведения мероприятия;

7) лица, несущие ответственность за данное мероприятие;

8) сроки реализации данного проекта.

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важную роль играет правильное назначение ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Зачастую ответственными за управление затратами назначаются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неправильный подход к данному вопросу. Ответственными за управление затратами необходимо назначать менеджеров компании (начальников производственных подразделений, функциональных директоров), потому что их непосредственная деятельность подразумевает управление производством, принятие глобальных решений для руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, управление технологическим процессом. Финансово-экономическая служба должна участвовать в разработке классификаторов и каталогов, в разработке управленческого учета и бюджетирования, а также в представлении менеджерам информации для принятия решений. Основным заинтересованным лицом в управлении затратами должен быть генеральный директор компании, под его руководством должен проходить весь процесс управления затратами.

Хорошей предпосылкой для стимулирования снижения затрат на предприятии является мотивация сотрудников. Трудовые ресурсы, трудовые отношения – это один из сложнейших аспектов работы предприятия. Человеческий фактор играет значимую роль в достижении высококачественной работы предприятия. Нельзя сбрасывать со счетов психологическую атмосферу коллектива, личные установки, индивидуальные особенности, психологические предпочтения. Проще разобраться с техническими неполадками, чем разрешить конфликтную ситуацию. Чтобы работа предприятия была эффективной, необходимо уделять внимание человеческому ресурсу. Ведь все в конечном итоге зависит от здоровой рабочей атмосферы в коллективе, умения и желания работать в команде, от людей с их квалификацией и целеустремленностью, с их желанием и стремлением достигать наилучших результатов. Именно человеческий капитал является первичным звеном в достижении экономического роста предприятия, эффективности производства, конкурентоспособности, а затем вторичным является оборудование и производственные запасы. Поэтому необходимо стимулировать работников на достижение положительных результатов. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат. Если в снижение затрат будут вовлечены и рядовые сотрудники, и руководители компании, то управление издержками должно давать положительные результаты. Например, очень эффективна могла бы быть следующая система мотивации сотрудников: после выполнения разработанных мероприятий и снижения расходов по итогам определенного момента времени подразделению предоставляется в его полное распоряжение 50 % от сэкономленной суммы, часть суммы идет на корпоративные расходы, а другая часть – на материальное поощрение работников в зависимости от качества их работы.

Достаточно высокий уровень требований в управлении затратами производства современного предприятия диктует необходимость автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Причем реальный эффект может принести только внедрение комплексной системы, охватывающей взаимодействующие службы и процессы, созданной на основе тиражных специализированных модулей.

Для начала необходимо выделить наиболее трудоемкие задачи и перенести их в компьютер. Это позволит сократить цикл расчета себестоимости и увеличить частоту возможных пересчетов. К трудоемким задачам можно отнести нормы расхода материалов и времени, расценок работ, отнесение накладных расходов на виды продукции и заказы, учет фактического выпуска продукции, а также ведение журналов-ордеров и ведомостей по фактическим затратам, плановых калькуляций и анализа себестоимости по планированию затрат.

При применении системы автоматизации на предприятии необходимо объединять функции технико-экономического планирования и учета фактических затрат в единую подсистему управления затратами. А также обеспечивать взаимодействие подсистемы управления затратами с бухгалтерской системой и системой планирования и управления производством.

Рассмотрим приблизительную схему организации процесса управления затратами при использовании системы автоматизации на предприятии.

Система управления реализацией фиксирует заказы потребителей. На основе этих заказов служба маркетинга формирует заказ производству по каждому договору с потребителем.

Система производственного планирования проверяет заказ на обеспеченность производственными мощностями и формирует на его основе план производства и производственные программы цехов. Система производственного планирования или система технической подготовки производства извещают об изменениях норм, корректировок нормативной информации управления затратами. Конструкторы в системе автоматизированного проектирования проводят разработку и обновление конструкторской документации на продукцию. Технологи в системе технической подготовки производства вносят корректировки в технологическую документацию, которая содержит состав выпускаемых изделий, определенные показатели затрат на выпуск изделий, расход материалов и времени на изготовление продукции. Полученная информация накапливается в системе технико-экономического планирования и образует базу нормативной информации.

Производственный отдел в системе технико-экономического планирования производит расчет нормативного расхода материалов на плановый выпуск продукции цехами; выполняет расчет нормативной трудоемкости производства, проводит расчет потребностей производства в материалах и сырье; подготавливает заказ производства на недостающие сырье и материалы.

Служба снабжения в системе управления закупками, основываясь на заказе производства, осуществляет формирование плана закупок, учитывая количество остатков на складах, а затем выдает заказы поставщикам.

Плановый отдел в системе технико-экономического планирования формирует плановые цены на сырье и материалы, основываясь на договорах с поставщиками, рассчитывает прямые материальные и трудовые затраты на выпуск продукции. Формирование проекта плановых цен на материалы производится на основе данных бухгалтерской системы. Отдел труда и заработной платы рассчитывает и планирует потребности производства в необходимых трудовых ресурсах, планирует численность рабочих и фонд заработной платы. С использованием плановых цен выполняется расчет прямых материальных затрат с использованием расценок работ – расчет фонда основной заработной платы; дополнительная заработная плата и отчисления рассчитываются в установленном проценте от фонда.

Наряду с основным производством подобным образом рассчитывается себестоимость услуг вспомогательных производств; далее стоимость услуг распределяется по цехам пропорционально объемам потребляемых услуг. Службы вспомогательного производства в системе технико-экономического планирования составляют планы работ, определяют потребность в материалах и предоставляют заказ службе снабжения, проводят расчеты в потребности трудовых ресурсов, численности рабочих и фонда зарплаты (что во многом аналогично основному производству).

Планово-экономические службы составляют сметы расходов, последовательно рассчитывают плановую себестоимость услуг вспомогательного производства, полуфабрикатов и готовой продукции, производят результирующее распределение накладных расходов по видам продукции, а также проводят формирование плановых калькуляций и прочей отчетности. За время всего производственного процесса в системе ведется учет фактического выпуска продукции основным производством и фактического объема услуг вспомогательных производств, на основе полученных данных рассчитывается нормативный и ненормативный расход материалов. В системе технико-экономического планирования планово-экономические службы проводят расчет нормативной себестоимости фактического выпуска продукции, анализируют фактические затраты, проводят сравнительный анализ, рассчитывают рентабельность и все необходимые экономические показатели.

Бухгалтерская система учитывает движение материалов в производстве: отслеживает отпуск материала в производство, нормативные и ненормативные расходы, проводит инвентаризацию незавершенного производства, ведет учет выпуска готовой продукции.

В системе бухгалтерского учета бухгалтерия контролирует фактические затраты производства и калькулирует фактическую себестоимость, фиксирует фактические накладные расходы, которые затем распределяются на счета основного производства пропорционально установленным базам.

Система управления персоналом, трудом и заработной платой фиксирует фактическую выработку рабочих, затем она пополняется суммами дополнительной заработной платы и удержаниями, после подведения итогов данные по шифрам затрат передаются в бухгалтерскую систему.

После окончания расчетного периода и подведения всех итоговых данных формируется необходимая бухгалтерская отчетность и формы анализа затрат.

Предложенная схема организации процесса управления затратами в целом соответствует традиционному процессу планирования и учета затрат. Внедрение в такую схему системы автоматизации даст возможность сократить трудоемкость и время расчетов, позволит просчитать несколько возможных вариантов и выбрать наиболее оптимальный. В случае, когда произойдет резкое изменение цен на материалы, при наличии системы автоматизации можно оперативно получить новую себестоимость продукции и принять своевременные и взвешенные решения по отпускным ценам.

Приведенный выше функциональный состав системы управления затратами представляет учетно-плановый слой управления. Выше данного слоя должен располагаться слой, составляющий систему поддержки принятия решений, прогнозирующий и анализирующий возможные ситуации, представленные другими средствами анализа.

Для внедрения системы автоматизации в общепринятую схему планирования на предприятии необходимо провести ряд следующих предварительных мероприятий:

1) необходима унификация системы кодирования показателей бухгалтерии и планового отдела для обеспечения сопоставимости плановых и фактических затрат;

2) необходима унификация также для информации, которую подготавливают технологи и конструкторы и которую используют плановики и экономисты;

3) необходимо наполнить нормативную базу системы, что осуществляют либо ручным вводом значительных объемов информации, либо с помощью специализированных программ переноса данных из существующих массивов, а затем провести работу по выверке норм;

4) перед началом практической работы с системой необходимо добиться правильного функционирования ее логистической составляющей, а затем перейти к экономической составляющей;

5) можно сформировать и доработать отчетные формы бухгалтерского учета, настроить средства табличного и графического отображения результатов анализа.

В результате использования подобной системы на предприятии полученная информация будет более точной и достоверной, и за более короткий срок можно будет провести плановые расчеты. Благодаря интегрированности приложений как между собой, так и с другими модулями системы стала возможной комплексная автоматизация деятельности планово-экономического отдела, производственной бухгалтерии, экономистов и бухгалтеров в цехах в рамках единого интерфейса. Освобождение экономистов от рутинной работы способствует более тщательному и качественному подходу к проведению экономического анализа, усилению их деятельности по анализу себестоимости, сравнению экономических показателей. Благодаря тому что расчеты будут проводиться на компьютере, появится возможность детализировать учет и расчеты: перейти к учету по видам продукции, к учету по отдельным участкам, процессам, бригадам и т. д. Детализация учета, возможность получения информации как о полной себестоимости продукции, так и о себестоимости по переменным издержкам увеличит точность анализа, что приведет к обнаружению скрытых ранее резервов снижения затрат. Это, в свою очередь, приведет к снижению себестоимости продукции и будет способствовать повышению конкурентоспособности производства.

Одним из вариантов автоматизации производственных предприятий является подсистема управления затратами, предлагаемая корпорацией «Парус». Она состоит из двух приложений – «Учет затрат и калькуляция себестоимости» и «Планирование затрат», – ориентированных соответственно на пользователей производственной бухгалтерии и планово-экономического отдела, но работающих в единой базе данных. Оба приложения используют общее описание производственного процесса и единую нормативную базу. Подсистема управления затратами основана на взаимодействии с приложениями бухгалтерского и складского учета, управления финансами, а также с модулями производственного планирования третьих фирм, что способствует использованию всех преимуществ корпоративной информационной системы по интеграции данных и процессов.

Весьма эффективным методом управления затратами в системе развития предприятия является привлечение специальной рабочей группы, которая анализирует издержки предприятия по проекту «Сокращение затрат» и находит резервы, помогающие сократить затраты на данных объектах. Работа привлеченной группы по сокращению затрат проводится вместе с работниками предприятия, сообща проводятся мероприятия, нацеленные на повышение эффективности работы предприятия. Отличительной особенностью программы является непосредственное участие рядовых сотрудников предприятия, задействованных на всех этапах работы. Рядовые сотрудники проходят обучение по специальной программе. Их обучают методикам экономического анализа, умению подходить к оптимизации затрат экономически подкованными и приобретшими опыт на практике. Образование на предприятии группы сотрудников, которые получили опыт и практически были обучены работе по сокращению затрат, является хорошей предпосылкой для продолжения оптимизации производственного процесса после ухода группы по сокращению затрат силами предприятия.

Итоговым продуктом привлеченной группы является ряд мероприятий, нацеленных на проведение анализа работы предприятия в целом и разработку методов для более эффективной работы предприятия, возможность сокращения затрат, которые формируют себестоимость предприятия. Мероприятия могут носить как технологический, так и организационный характер.

Данные мероприятия дают огромный положительный результат по сокращению затрат и повышению эффективности, однако наиболее ценным является формирование трудового ресурса, потенциала, который начинает мыслить экономическими категориями. Рядового работника уже интересует не только вопрос выполнения работы, но и сколько эта работа будет стоить с учетом понесенных затрат. Люди обретают навыки экономического анализа, они уже смогут обеспечить реализацию выработанных мероприятий и при необходимости будут в состоянии находить пути сокращения затрат самостоятельно без помощи привлеченных групп, силами работников своего предприятия.

В управленческом учете главная задача состоит в оперативности и достоверности финансовой информации. Руководитель, получивший точную финансовую информацию своевременно и в необходимом объеме, сможет принять оптимальное управленческое решение в более выгодном положении, чем при запоздалой информации.

При принятии управленческих решений большое значение имеет осведомленность руководителя о затратах своего предприятия. Более точному учету затрат способствует их правильная и обоснованная классификация.

Насколько грамотно руководителем предприятия будет принято управленческое решение, которое касается затрат предприятия, цены, объема и реализации продукции, настолько устойчиво будет финансовое положение и финансовые результаты компании.

При анализе работы предприятия, прогнозировании и планировании его деятельности наиболее удобным и эффективным методом является анализ соотношения «затраты – объем – прибыль». Данный анализ позволяет руководителю выявить соотношения постоянных и переменных затрат, оптимизировать цену и объем продаж, подстраховаться от возможных рисков.

Когда затраты разделяются на переменные и постоянные, это дает возможность более углубленно провести управленческий анализ, основываясь на соотношении «затраты – объем – прибыль». Анализу подвергается деятельность различных сегментов бизнеса. Анализ проводится на базе данных бухгалтерского управленческого учета. Проведя такой анализ, можно оценить, насколько эффективно использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, спрогнозировать поведение затрат при различных объемах производства.

Подобный управленческий анализ позволяет предприятию вовремя определить свои слабые стороны, чтобы избежать убытков, подобрать для производства более подходящую и рентабельную продукцию, спланировать работу производства так, чтобы предприятие было прибыльным.

Когда конъюнктура товарного рынка неблагоприятна, уровень объема продаж может быть снижен. Кроме того, на ранних стадиях жизненного цикла предприятия, когда точка безубыточности еще не преодолена, необходимо стремиться к уменьшению постоянных затрат предприятия. Когда положение предприятия устойчиво, продукция пользуется спросом на рынке и вес предприятия достигает определенной стабильности, стремление к уменьшению постоянных затрат может быть ослаблено. В такой период предприятие может проводить свою модернизацию и усовершенствование.

При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению. Их высокий уровень зависит от отраслевых особенностей деятельности предприятия, определяющих различный уровень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда.

Однако любое предприятие имеет ряд возможностей для снижения удельного веса и суммы постоянных затрат. К числу способов по сокращению постоянных затрат можно отнести уменьшение накладных расходов, расходов по управлению, сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг. С целью снижения потока амортизационных отчислений можно осуществить продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов, вместо приобретения оборудования в собственность использовать краткосрочные формы лизинга машин.

При управлении переменными затратами основная направленность должна быть на обеспечение их постоянной экономии, так как между суммарным значением затрат, объемом продаж и производства существует прямая зависимость. Экономия переменных затрат до преодоления предприятием точки безубыточности ведет к увеличению маржинального дохода, что позволяет более быстрое преодоление этой точки. Когда точка безубыточности преодолена, экономия переменных затрат обеспечит напрямую увеличение прибыли предприятия. Можно провести сокращение численности работников основного и вспомогательного производства при условии повышения роста производительности их труда. Это может быть и сокращение количества сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка, и заключение контрактов на более выгодных для предприятия условиях по поставке необходимых материалов и пр.

5. Место и роль корпораций в национальной хозяйственной системе: интегрированные экономические структуры Сущностная трансформация национальной экономики России под влиянием глобализации, усиления конкуренции в мировой экономике, интеграции и интернационализации

Из книги Мировая экономика. Шпаргалки автора Смирнов Павел Юрьевич

15. Место России в системе использования потенциалов планеты Увеличение степени интеграции национальной экономики России в мировые хозяйственные связи ставит вопрос о ее реальном участии в использовании потенциалов мировой экономики.Однозначно определить место

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

22. Место и роль корпораций в национальной хозяйственной системе: интегрированные экономические структуры Сущностная трансформация национальной экономики России под влиянием глобализации, усиления конкуренции в мировой экономике, интеграции и интернационализации

Из книги Финансы и кредит автора Шевчук Денис Александрович

23. Роль государства в мировой экономической системе Государство занимает особое положение в мировой экономической системе и выполняет специфические функции на национальном и международном уровнях. Располагая большой финансовой мощью, государство использует широкий

Из книги Бухгалтерская отчетность. Возможности моделирования для принятия правильных управленческих решений автора Бычкова Светлана Михайловна

Место и роль конкуренции в рыночной экономике Конкуренция – важнейший фактор и средство контроля в рыночной системе. Рыночный механизм предложения и спроса при помощи маркетинговых исследований доводит пожелания клиентов до производителей услуг, а через них – и до

Из книги Организация управленческого учета в строительстве автора Чернышев В. Е.

17. Сущность бюджета государства в рыночной экономике, его роль, место и функции в фин. - кредит. системе. Бюджетный кодекс государства. Бюджетное устройство государства и его принципы Необходимо отметить, что важнейшей задачей любого государства является экономическое

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

36. Расчетно-кассовые центры, их место в банковской системе Расчетная сеть Банка России - совокупность расчетно-кассовых центров, на которые возложены функции обеспечения проведения платежей в банковской системе.Каждый коммерческий банк должен иметь

Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина Афанасьевна

1. Роль бухгалтерской отчетности в системе учета

Из книги Как составить бухгалтерский баланс автора Виткалова Алла Петровна

2.1. Место учета в системе управления строительной организации Повышение качества системы управления строительной организации неразрывно связано с совершенствованием учета, который дает возможность контролировать и проводить анализ достижения определенных целей,

Из книги Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат автора Лапыгин Юрий Николаевич

Глава 2 Планирование развития предприятия

Из книги Управление рисками, аудит и внутренний контроль автора Филатов Александр Александрович

Глава 5 Тенденции развития процессов управления информационными технологиями Роль информационных технологий (ИТ) в ускорении развития предприятия бесспорна. Во многих организациях это становится ключевой возможностью в стратегии развития предприятия, например в

Из книги автора

11.5. Методы управления инновационными затратами Величина затрат – важнейший показатель работы любого предприятия, в том числе и инновационного. Любые действия всегда связаны с затратами. Эффективность работы любого предприятия связана со снижением затрат. Управлять

Из книги автора

1.2 Место баланса в системе бухгалтерской отчетности Основную часть полезной учетной информации представляет бухгалтерский баланс.Бухгалтерский баланс является основной формой отчетности и служит, как уже было сказано, основным источником информации для широкого

Из книги автора

Предисловие Затраты – основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения. Принятие управленческих решений невозможно без анализа текущих затрат и определения их величины в перспективе.Анализ деятельности предприятий разных

Из книги автора

2. Роль органов управления в системе управления рисками В передовых организациях управление рисками встроено естественным образом в систему принятия решений на всех уровнях: от совета директоров до рядового работника.В соответствии с лучшей практикой совет директоров